质量处李处长在生产现场中发现一个工人没有按照作业规范操作，他立即上前去制止.这种控制方式属于（）

质量处李处长的生产现场中发现一个工人没有按照作业规范操作，他立即上前去制止。这种控制方式属于（）

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工艺科长在生产现场中发现一个工人没有按照作业规范操作，他立即上前去制止。这种控制方式属于（）

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生产主管在生产现场发现一个工人没有按照作业规范操作，他立即上前去制止。这种控制方式属于（）

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一个工厂的生产处处长属于（）

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生产一个产品的实际成本与如果质量没有出差错时的成本之间的差异，属于质量成本中的（）。

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某汽车零件制造厂的赵副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就去第 一车间甲班蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量最多的工人生产20几只零件，少的生产10几只。 赵副厂长和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点。每人每天以生产20零件为标准，超过部分每生产一只奖励0.5元。这样，全班23名工人都超额完成任务，最少每天生产29只，最多的每天生产42只。这样一来，第一车间工人的奖金额大大超过了工资，使得其他车间的工人十分不满。 于是，赵副厂长又不得不修改了奖励标准，每天超过30只后，每生产一只才奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维持在33只左右，最多的不超过35只。工人们并没有尽全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务完成了，他们就开始休息了。赵副厂长十分生气，开会批评工人。引起了工人的强烈不满，生产效率更加下降，只维持在30只左右。

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某汽车零件制造厂的赵副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就去第 一车间甲班蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量最多的工人生产20几只零件，少的生产10几只。 赵副厂长和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点。每人每天以生产20零件为标准，超过部分每生产一只奖励0.5元。这样，全班23名工人都超额完成任务，最少每天生产29只，最多的每天生产42只。这样一来，第一车间工人的奖金额大大超过了工资，使得其他车间的工人十分不满。 于是，赵副厂长又不得不修改了奖励标准，每天超过30只后，每生产一只才奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维持在33只左右，最多的不超过35只。工人们并没有尽全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务完成了，他们就开始休息了。赵副厂长十分生气，开会批评工人。引起了工人的强烈不满，生产效率更加下降，只维持在30只左右。

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某汽车零件制造厂的赵副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就去第 一车间甲班蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量最多的工人生产20几只零件，少的生产10几只。 赵副厂长和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点。每人每天以生产20零件为标准，超过部分每生产一只奖励0.5元。这样，全班23名工人都超额完成任务，最少每天生产29只，最多的每天生产42只。这样一来，第一车间工人的奖金额大大超过了工资，使得其他车间的工人十分不满。 于是，赵副厂长又不得不修改了奖励标准，每天超过30只后，每生产一只才奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维持在33只左右，最多的不超过35只。工人们并没有尽全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务完成了，他们就开始休息了。赵副厂长十分生气，开会批评工人。引起了工人的强烈不满，生产效率更加下降，只维持在30只左右。

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联合汽车公司高层管理者长期关心的问题是，零部件车间和汽车最后装配线车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，使得产品质量不得不由检验部门来保证。对那些在最后检查中不合格的汽车，公司找到的唯一办法是在装配车间内设置一个由高级技工组成的班组，在生产线的最后解决问题。之所以这么做，主要是因为质量问题大多是装配零部件和汽车本身的设计而导致的，但这种做法费用很高，引起了人们的相当担心。在公司总裁的催促下，分公司总经理召集主要部门领导开会，研究这个问题如何解决。生产经理比尔•伯勒斯断言，有些问题是工程设计方面的原因造成的。他认为，只要工程设计上充分仔细地设计零部件和车辆，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有仔细挑选工人，并且没有让工会地企业代表参与到这个问题中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的旷工率经常达到20%。他的见解是：用这样的劳动力，没有一个生产部门能有效运转。总工程师查利斯•威尔逊认为，零、部件和车辆设计没有问题。如果标准要求再高一点，装备就更加困难和费时，必将使汽车成本提高。人事经理查利斯•特纳从多方面说明人事问题。首先，她指出鉴于本公司有强有力的工会，人事部门在公司员工雇佣和留用方面很少或没有控制权；其次，她观察到装配工作是单调、苦得要命得工作，公司不应该期望人们除了领取工资以外对这种工作有更多的兴趣。但是特纳女士说，公司可以提高工人的兴趣。她认为，如果降低装配工作的单调性，肯定会降低缺勤率和流动率，提高工作质量。为此，她提出建议：工人必须掌握几道工序的操作，组成小组进行工作，而不只是做些简单的工作；小组间每星期轮流换班，从装配线的一个位置换到另一个位置，目的是给他们创造更具挑战性的工作。特纳的建议被采纳并付诸实施。使每个人感到意外的是，工人对新计划表示极大不满。一星期后，装配线关闭罢工。工人们认为新计划只是管理上的一种诡计：训练他们替代其他工人，要他们完成比以前更多的工作，却不增加任何工资。分公司经理和人事部门都觉得惊奇，当分公司经理问人事经理发生了什么事情时，特纳女士只是说：“这对我是不可思议的。我们要使他们工作更有兴趣，而他们却罢工！”你认为应采取什么程序和办法来解决这一产品质量问题？

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