麦当劳布点可借鉴的方面有（）。

如何防范和控制支付系统风险？美联储在这方面有什么经验值得借鉴？

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企业对产品实行差异化所关注的产品属性包括四个方面，麦当劳的汉堡属于（）。

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如果有竞争者向麦当劳发起价格挑战，麦当劳理想的竞争对策应该是（）

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酒类产品有“轩尼诗”、“马爹利”等；食品有“麦当劳”电子产品有“王安”；汽车类有“福特”、“奔驰”、“劳斯莱斯”、“丰田”等，这些产品的品牌名称策略是：（）。

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麦当劳是世界上最大的和最受赞赏的特许经营授权人。它也是世界上分店数量最多的零售连锁店，在代表了全球95%财富的115个国家中共拥有25000家店。特许经营是这个高赢利系统的支柱，其规模难以想象。以下这些指标反映了这一点： 平均每5个小时在世界某个地方就会新开一家麦当劳店。 1998年顾客交易量达到140亿，相当于给地球上的每个人提供了两餐。 拥有150万员工的麦当劳是世界上最大的私营雇主。 麦当劳也是世界上最大的房地产所有者。 在25000家店铺中，麦当劳自己拥有其中的5500家，其销售额占其全球销售额的四分之一；另外主要位于亚洲和中东的4000家店铺是与当地股东的合资企业；其余15500家是由5300个受许人所拥有的。这些受许人斥巨资建店铺，经常卖掉其所有资产以筹集资金。之后他们向麦当劳支付高达他们收入25%的费用和租金，麦当劳通常是他们店铺的房东。作为回报，他们分享这个系统。让我们来仔细研究其中一些主要要素。 （1）方法。麦当劳的操作手册重达2千克（或是4镑多），极其详尽地描述了如何进行操作，详尽到非常小的细节。比如，所有服务人员要穿没有口袋的制服。因为这样被认为可以避免接受小费和把手放在口袋里。手无处可放自然就会不停地工作（“如果你有时间斜靠墙上，你就一定有时间清扫卫生”）。另外的细节还包括以秒为时间单位计算烹饪和服务时间，以及对每个人员角色的详尽描述。 （2）开业帮助。经营者要在汉堡大学（HamburgerUniversity）经过几个月的现场培训后方可结业，每年有7000人在汉堡大学学习如何经营。麦当劳也会决定选址并修建快餐店，然后再租给受许人。 （3）标准的执行。一旦投入运营，会有一批“地区顾问”来协助受许人。他们会对受许人的运行状况进行经常性的、仔细的检查。麦当劳坚持受许人必须遵守它的复杂的制度体系。1982年，麦当劳在法国的第一个受许人因为不服从其规定而被结束了特许关系，并失去了他的12家店铺。 （4）全球供应。麦当劳有一个合作良好的供应商网络，他们几乎就相当于它的子公司。进入一个新市场时，麦当劳总是先和当地的供应商联系，然后要求他们接受它的标准。但它经常发现他们并不合格，于是就会将自己的供应商引入这个市场来加以替换。这些主要供应商按照麦当劳的严格规定生产数量惊人的食品和其他供应品。这样，麦当劳就实现了产品的统一和规模经济，也使它可以低价位高利润地进行。 （5）营销策略。麦当劳把自己定位为面向家庭（目标市场）的全家的快餐食品。为吸引家庭顾客，它的策略是用一些店内活动来取悦孩子（比如生日派对），提供开心套餐。它在全球范围的菜单几乎都是一样的，只是根据当地口味稍做调整。这种标准可以增强规模经济，不仅仅是就食品而言，而且通过提供开心套餐，麦当劳也成为世界上主要的玩具销售商之一。 （6）营销传播。麦当劳投入巨额的广告预算用于宣传活动，特别是支持体育运动。比如，1998年麦当劳花费了将近4000万美元进行足球世界杯的广告宣传。不像其他的策略，广告不是标准化的：各个国家和地区有他们自己的口号和宣传活动。这些沟通活动的资金部分是由受许人承担的，他们将收入的4.5%作为广告费。受许人也可以自己在当地进行宣传活动，授权人会提供一些现成的资料及工具来协助他们。 要进入这个系统，一个潜在的受许人必须通过一系列的关于动机和能力的测试。申请者中有医生、律师和经理。他们经常会因为动机不当和缺乏顾客服务导向理念而被排除在外。在法国，一个成功入选的候选人首期要投资500000法郎（约合8万美元）。虽然授权人作为老板会支付建造餐厅的大笔费用，受许人还需要追加6倍的资金来装备店堂和厨房。 尽管存在这些成本，但几年之后麦当劳餐厅就可实现盈亏平衡，并且很快就会产生相当丰厚的利润。比如，在法国，一个受许人的薪金可以比得上一位总经理的薪金，而且还有数目不菲的红利和餐厅地段升值所带来的财富，其资产的转售价值一般会超过几百万法郎。令人满意的绩效意味着受许人可以开更多的店。然而，麦当劳并不鼓励受许人建立太大的运营规模，因为担心他们不能有效地控制运营。 当然，麦当劳在被人羡慕的同时也遭到了批评。社会评论家们指责这个授权人针对雇员的各种规定过于严厉，与工会唱反调。一些供应商也感觉受到剥削。连锁店经营被指控有不可告人的秘密，而且被描述成无情的跨国企业。很多评论家指责麦当劳无论到哪里都带去了不健康的“快餐文化”，压制了当地的生意并取代了当地的习俗。另一方面，麦当劳也受到赞扬，因为它（主要是通过特许经营的机会）给年轻人以及在就业市场受到歧视的人们（比如，在美国的拉丁美洲人和非洲人，在法国的北非裔的年轻人）提供了就业机会。麦当劳的受许人在衰败社区开业，给该社区带来就业和生意，那里的居民也因此从中受益。而且，麦当劳产品的受欢迎程度也证明快餐文化并不是不受欢迎的。 麦当劳承认在其发展过程中也犯了一些错误。其模式是二战后在加利福尼亚的一个家族企业发展起来的。雷·克劳克——一个摇奶机的推销员，意识到这个模式的潜力，从它的创始人那里获得了使用这一概念的许可。1955年，克劳克开设了他自己的麦当劳餐厅，并着手建立他自己的王国。到1996年，麦当劳发展一直十分稳定，但从那年开始受许人的利润开始下滑。一个主要原因是美国市场已经趋于饱和，而麦当劳却还在已有受许人的地方继续增开分店，夺取了现有受许人的利益。这一切导致了内部的反抗和管理的改变。之后，连锁店减慢了发展速度（部分是通过将其经营的每两家店中的一家关闭），并大量投资于厨房现代化以同时提高产品质量和利润。麦当劳也收购了一些销售常规菜单之外的各种食品的小型连锁店。这样做的动机是试图建立一个食品多样化（除汉堡以外）实验室。 特许经营的优势和劣势是什么？

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麦当劳是世界上最大的和最受赞赏的特许经营授权人。它也是世界上分店数量最多的零售连锁店，在代表了全球95%财富的115个国家中共拥有25000家店。特许经营是这个高赢利系统的支柱，其规模难以想象。以下这些指标反映了这一点： 平均每5个小时在世界某个地方就会新开一家麦当劳店。 1998年顾客交易量达到140亿，相当于给地球上的每个人提供了两餐。 拥有150万员工的麦当劳是世界上最大的私营雇主。 麦当劳也是世界上最大的房地产所有者。 在25000家店铺中，麦当劳自己拥有其中的5500家，其销售额占其全球销售额的四分之一；另外主要位于亚洲和中东的4000家店铺是与当地股东的合资企业；其余15500家是由5300个受许人所拥有的。这些受许人斥巨资建店铺，经常卖掉其所有资产以筹集资金。之后他们向麦当劳支付高达他们收入25%的费用和租金，麦当劳通常是他们店铺的房东。作为回报，他们分享这个系统。让我们来仔细研究其中一些主要要素。 （1）方法。麦当劳的操作手册重达2千克（或是4镑多），极其详尽地描述了如何进行操作，详尽到非常小的细节。比如，所有服务人员要穿没有口袋的制服。因为这样被认为可以避免接受小费和把手放在口袋里。手无处可放自然就会不停地工作（“如果你有时间斜靠墙上，你就一定有时间清扫卫生”）。另外的细节还包括以秒为时间单位计算烹饪和服务时间，以及对每个人员角色的详尽描述。 （2）开业帮助。经营者要在汉堡大学（HamburgerUniversity）经过几个月的现场培训后方可结业，每年有7000人在汉堡大学学习如何经营。麦当劳也会决定选址并修建快餐店，然后再租给受许人。 （3）标准的执行。一旦投入运营，会有一批“地区顾问”来协助受许人。他们会对受许人的运行状况进行经常性的、仔细的检查。麦当劳坚持受许人必须遵守它的复杂的制度体系。1982年，麦当劳在法国的第一个受许人因为不服从其规定而被结束了特许关系，并失去了他的12家店铺。 （4）全球供应。麦当劳有一个合作良好的供应商网络，他们几乎就相当于它的子公司。进入一个新市场时，麦当劳总是先和当地的供应商联系，然后要求他们接受它的标准。但它经常发现他们并不合格，于是就会将自己的供应商引入这个市场来加以替换。这些主要供应商按照麦当劳的严格规定生产数量惊人的食品和其他供应品。这样，麦当劳就实现了产品的统一和规模经济，也使它可以低价位高利润地进行。 （5）营销策略。麦当劳把自己定位为面向家庭（目标市场）的全家的快餐食品。为吸引家庭顾客，它的策略是用一些店内活动来取悦孩子（比如生日派对），提供开心套餐。它在全球范围的菜单几乎都是一样的，只是根据当地口味稍做调整。这种标准可以增强规模经济，不仅仅是就食品而言，而且通过提供开心套餐，麦当劳也成为世界上主要的玩具销售商之一。 （6）营销传播。麦当劳投入巨额的广告预算用于宣传活动，特别是支持体育运动。比如，1998年麦当劳花费了将近4000万美元进行足球世界杯的广告宣传。不像其他的策略，广告不是标准化的：各个国家和地区有他们自己的口号和宣传活动。这些沟通活动的资金部分是由受许人承担的，他们将收入的4.5%作为广告费。受许人也可以自己在当地进行宣传活动，授权人会提供一些现成的资料及工具来协助他们。 要进入这个系统，一个潜在的受许人必须通过一系列的关于动机和能力的测试。申请者中有医生、律师和经理。他们经常会因为动机不当和缺乏顾客服务导向理念而被排除在外。在法国，一个成功入选的候选人首期要投资500000法郎（约合8万美元）。虽然授权人作为老板会支付建造餐厅的大笔费用，受许人还需要追加6倍的资金来装备店堂和厨房。 尽管存在这些成本，但几年之后麦当劳餐厅就可实现盈亏平衡，并且很快就会产生相当丰厚的利润。比如，在法国，一个受许人的薪金可以比得上一位总经理的薪金，而且还有数目不菲的红利和餐厅地段升值所带来的财富，其资产的转售价值一般会超过几百万法郎。令人满意的绩效意味着受许人可以开更多的店。然而，麦当劳并不鼓励受许人建立太大的运营规模，因为担心他们不能有效地控制运营。 当然，麦当劳在被人羡慕的同时也遭到了批评。社会评论家们指责这个授权人针对雇员的各种规定过于严厉，与工会唱反调。一些供应商也感觉受到剥削。连锁店经营被指控有不可告人的秘密，而且被描述成无情的跨国企业。很多评论家指责麦当劳无论到哪里都带去了不健康的“快餐文化”，压制了当地的生意并取代了当地的习俗。另一方面，麦当劳也受到赞扬，因为它（主要是通过特许经营的机会）给年轻人以及在就业市场受到歧视的人们（比如，在美国的拉丁美洲人和非洲人，在法国的北非裔的年轻人）提供了就业机会。麦当劳的受许人在衰败社区开业，给该社区带来就业和生意，那里的居民也因此从中受益。而且，麦当劳产品的受欢迎程度也证明快餐文化并不是不受欢迎的。 麦当劳承认在其发展过程中也犯了一些错误。其模式是二战后在加利福尼亚的一个家族企业发展起来的。雷·克劳克——一个摇奶机的推销员，意识到这个模式的潜力，从它的创始人那里获得了使用这一概念的许可。1955年，克劳克开设了他自己的麦当劳餐厅，并着手建立他自己的王国。到1996年，麦当劳发展一直十分稳定，但从那年开始受许人的利润开始下滑。一个主要原因是美国市场已经趋于饱和，而麦当劳却还在已有受许人的地方继续增开分店，夺取了现有受许人的利益。这一切导致了内部的反抗和管理的改变。之后，连锁店减慢了发展速度（部分是通过将其经营的每两家店中的一家关闭），并大量投资于厨房现代化以同时提高产品质量和利润。麦当劳也收购了一些销售常规菜单之外的各种食品的小型连锁店。这样做的动机是试图建立一个食品多样化（除汉堡以外）实验室。

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麦当劳是世界上最大的和最受赞赏的特许经营授权人。它也是世界上分店数量最多的零售连锁店，在代表了全球95%财富的115个国家中共拥有25000家店。特许经营是这个高赢利系统的支柱，其规模难以想象。以下这些指标反映了这一点： 平均每5个小时在世界某个地方就会新开一家麦当劳店。 1998年顾客交易量达到140亿，相当于给地球上的每个人提供了两餐。 拥有150万员工的麦当劳是世界上最大的私营雇主。 麦当劳也是世界上最大的房地产所有者。 在25000家店铺中，麦当劳自己拥有其中的5500家，其销售额占其全球销售额的四分之一；另外主要位于亚洲和中东的4000家店铺是与当地股东的合资企业；其余15500家是由5300个受许人所拥有的。这些受许人斥巨资建店铺，经常卖掉其所有资产以筹集资金。之后他们向麦当劳支付高达他们收入25%的费用和租金，麦当劳通常是他们店铺的房东。作为回报，他们分享这个系统。让我们来仔细研究其中一些主要要素。 （1）方法。麦当劳的操作手册重达2千克（或是4镑多），极其详尽地描述了如何进行操作，详尽到非常小的细节。比如，所有服务人员要穿没有口袋的制服。因为这样被认为可以避免接受小费和把手放在口袋里。手无处可放自然就会不停地工作（“如果你有时间斜靠墙上，你就一定有时间清扫卫生”）。另外的细节还包括以秒为时间单位计算烹饪和服务时间，以及对每个人员角色的详尽描述。 （2）开业帮助。经营者要在汉堡大学（HamburgerUniversity）经过几个月的现场培训后方可结业，每年有7000人在汉堡大学学习如何经营。麦当劳也会决定选址并修建快餐店，然后再租给受许人。 （3）标准的执行。一旦投入运营，会有一批“地区顾问”来协助受许人。他们会对受许人的运行状况进行经常性的、仔细的检查。麦当劳坚持受许人必须遵守它的复杂的制度体系。1982年，麦当劳在法国的第一个受许人因为不服从其规定而被结束了特许关系，并失去了他的12家店铺。 （4）全球供应。麦当劳有一个合作良好的供应商网络，他们几乎就相当于它的子公司。进入一个新市场时，麦当劳总是先和当地的供应商联系，然后要求他们接受它的标准。但它经常发现他们并不合格，于是就会将自己的供应商引入这个市场来加以替换。这些主要供应商按照麦当劳的严格规定生产数量惊人的食品和其他供应品。这样，麦当劳就实现了产品的统一和规模经济，也使它可以低价位高利润地进行。 （5）营销策略。麦当劳把自己定位为面向家庭（目标市场）的全家的快餐食品。为吸引家庭顾客，它的策略是用一些店内活动来取悦孩子（比如生日派对），提供开心套餐。它在全球范围的菜单几乎都是一样的，只是根据当地口味稍做调整。这种标准可以增强规模经济，不仅仅是就食品而言，而且通过提供开心套餐，麦当劳也成为世界上主要的玩具销售商之一。 （6）营销传播。麦当劳投入巨额的广告预算用于宣传活动，特别是支持体育运动。比如，1998年麦当劳花费了将近4000万美元进行足球世界杯的广告宣传。不像其他的策略，广告不是标准化的：各个国家和地区有他们自己的口号和宣传活动。这些沟通活动的资金部分是由受许人承担的，他们将收入的4.5%作为广告费。受许人也可以自己在当地进行宣传活动，授权人会提供一些现成的资料及工具来协助他们。 要进入这个系统，一个潜在的受许人必须通过一系列的关于动机和能力的测试。申请者中有医生、律师和经理。他们经常会因为动机不当和缺乏顾客服务导向理念而被排除在外。在法国，一个成功入选的候选人首期要投资500000法郎（约合8万美元）。虽然授权人作为老板会支付建造餐厅的大笔费用，受许人还需要追加6倍的资金来装备店堂和厨房。 尽管存在这些成本，但几年之后麦当劳餐厅就可实现盈亏平衡，并且很快就会产生相当丰厚的利润。比如，在法国，一个受许人的薪金可以比得上一位总经理的薪金，而且还有数目不菲的红利和餐厅地段升值所带来的财富，其资产的转售价值一般会超过几百万法郎。令人满意的绩效意味着受许人可以开更多的店。然而，麦当劳并不鼓励受许人建立太大的运营规模，因为担心他们不能有效地控制运营。 当然，麦当劳在被人羡慕的同时也遭到了批评。社会评论家们指责这个授权人针对雇员的各种规定过于严厉，与工会唱反调。一些供应商也感觉受到剥削。连锁店经营被指控有不可告人的秘密，而且被描述成无情的跨国企业。很多评论家指责麦当劳无论到哪里都带去了不健康的“快餐文化”，压制了当地的生意并取代了当地的习俗。另一方面，麦当劳也受到赞扬，因为它（主要是通过特许经营的机会）给年轻人以及在就业市场受到歧视的人们（比如，在美国的拉丁美洲人和非洲人，在法国的北非裔的年轻人）提供了就业机会。麦当劳的受许人在衰败社区开业，给该社区带来就业和生意，那里的居民也因此从中受益。而且，麦当劳产品的受欢迎程度也证明快餐文化并不是不受欢迎的。 麦当劳承认在其发展过程中也犯了一些错误。其模式是二战后在加利福尼亚的一个家族企业发展起来的。雷·克劳克——一个摇奶机的推销员，意识到这个模式的潜力，从它的创始人那里获得了使用这一概念的许可。1955年，克劳克开设了他自己的麦当劳餐厅，并着手建立他自己的王国。到1996年，麦当劳发展一直十分稳定，但从那年开始受许人的利润开始下滑。一个主要原因是美国市场已经趋于饱和，而麦当劳却还在已有受许人的地方继续增开分店，夺取了现有受许人的利益。这一切导致了内部的反抗和管理的改变。之后，连锁店减慢了发展速度（部分是通过将其经营的每两家店中的一家关闭），并大量投资于厨房现代化以同时提高产品质量和利润。麦当劳也收购了一些销售常规菜单之外的各种食品的小型连锁店。这样做的动机是试图建立一个食品多样化（除汉堡以外）实验室。

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麦当劳是世界上最大的和最受赞赏的特许经营授权人。它也是世界上分店数量最多的零售连锁店，在代表了全球95%财富的115个国家中共拥有25000家店。特许经营是这个高赢利系统的支柱，其规模难以想象。以下这些指标反映了这一点： 平均每5个小时在世界某个地方就会新开一家麦当劳店。 1998年顾客交易量达到140亿，相当于给地球上的每个人提供了两餐。 拥有150万员工的麦当劳是世界上最大的私营雇主。 麦当劳也是世界上最大的房地产所有者。 在25000家店铺中，麦当劳自己拥有其中的5500家，其销售额占其全球销售额的四分之一；另外主要位于亚洲和中东的4000家店铺是与当地股东的合资企业；其余15500家是由5300个受许人所拥有的。这些受许人斥巨资建店铺，经常卖掉其所有资产以筹集资金。之后他们向麦当劳支付高达他们收入25%的费用和租金，麦当劳通常是他们店铺的房东。作为回报，他们分享这个系统。让我们来仔细研究其中一些主要要素。 （1）方法。麦当劳的操作手册重达2千克（或是4镑多），极其详尽地描述了如何进行操作，详尽到非常小的细节。比如，所有服务人员要穿没有口袋的制服。因为这样被认为可以避免接受小费和把手放在口袋里。手无处可放自然就会不停地工作（“如果你有时间斜靠墙上，你就一定有时间清扫卫生”）。另外的细节还包括以秒为时间单位计算烹饪和服务时间，以及对每个人员角色的详尽描述。 （2）开业帮助。经营者要在汉堡大学（HamburgerUniversity）经过几个月的现场培训后方可结业，每年有7000人在汉堡大学学习如何经营。麦当劳也会决定选址并修建快餐店，然后再租给受许人。 （3）标准的执行。一旦投入运营，会有一批“地区顾问”来协助受许人。他们会对受许人的运行状况进行经常性的、仔细的检查。麦当劳坚持受许人必须遵守它的复杂的制度体系。1982年，麦当劳在法国的第一个受许人因为不服从其规定而被结束了特许关系，并失去了他的12家店铺。 （4）全球供应。麦当劳有一个合作良好的供应商网络，他们几乎就相当于它的子公司。进入一个新市场时，麦当劳总是先和当地的供应商联系，然后要求他们接受它的标准。但它经常发现他们并不合格，于是就会将自己的供应商引入这个市场来加以替换。这些主要供应商按照麦当劳的严格规定生产数量惊人的食品和其他供应品。这样，麦当劳就实现了产品的统一和规模经济，也使它可以低价位高利润地进行。 （5）营销策略。麦当劳把自己定位为面向家庭（目标市场）的全家的快餐食品。为吸引家庭顾客，它的策略是用一些店内活动来取悦孩子（比如生日派对），提供开心套餐。它在全球范围的菜单几乎都是一样的，只是根据当地口味稍做调整。这种标准可以增强规模经济，不仅仅是就食品而言，而且通过提供开心套餐，麦当劳也成为世界上主要的玩具销售商之一。 （6）营销传播。麦当劳投入巨额的广告预算用于宣传活动，特别是支持体育运动。比如，1998年麦当劳花费了将近4000万美元进行足球世界杯的广告宣传。不像其他的策略，广告不是标准化的：各个国家和地区有他们自己的口号和宣传活动。这些沟通活动的资金部分是由受许人承担的，他们将收入的4.5%作为广告费。受许人也可以自己在当地进行宣传活动，授权人会提供一些现成的资料及工具来协助他们。 要进入这个系统，一个潜在的受许人必须通过一系列的关于动机和能力的测试。申请者中有医生、律师和经理。他们经常会因为动机不当和缺乏顾客服务导向理念而被排除在外。在法国，一个成功入选的候选人首期要投资500000法郎（约合8万美元）。虽然授权人作为老板会支付建造餐厅的大笔费用，受许人还需要追加6倍的资金来装备店堂和厨房。 尽管存在这些成本，但几年之后麦当劳餐厅就可实现盈亏平衡，并且很快就会产生相当丰厚的利润。比如，在法国，一个受许人的薪金可以比得上一位总经理的薪金，而且还有数目不菲的红利和餐厅地段升值所带来的财富，其资产的转售价值一般会超过几百万法郎。令人满意的绩效意味着受许人可以开更多的店。然而，麦当劳并不鼓励受许人建立太大的运营规模，因为担心他们不能有效地控制运营。 当然，麦当劳在被人羡慕的同时也遭到了批评。社会评论家们指责这个授权人针对雇员的各种规定过于严厉，与工会唱反调。一些供应商也感觉受到剥削。连锁店经营被指控有不可告人的秘密，而且被描述成无情的跨国企业。很多评论家指责麦当劳无论到哪里都带去了不健康的“快餐文化”，压制了当地的生意并取代了当地的习俗。另一方面，麦当劳也受到赞扬，因为它（主要是通过特许经营的机会）给年轻人以及在就业市场受到歧视的人们（比如，在美国的拉丁美洲人和非洲人，在法国的北非裔的年轻人）提供了就业机会。麦当劳的受许人在衰败社区开业，给该社区带来就业和生意，那里的居民也因此从中受益。而且，麦当劳产品的受欢迎程度也证明快餐文化并不是不受欢迎的。 麦当劳承认在其发展过程中也犯了一些错误。其模式是二战后在加利福尼亚的一个家族企业发展起来的。雷·克劳克——一个摇奶机的推销员，意识到这个模式的潜力，从它的创始人那里获得了使用这一概念的许可。1955年，克劳克开设了他自己的麦当劳餐厅，并着手建立他自己的王国。到1996年，麦当劳发展一直十分稳定，但从那年开始受许人的利润开始下滑。一个主要原因是美国市场已经趋于饱和，而麦当劳却还在已有受许人的地方继续增开分店，夺取了现有受许人的利益。这一切导致了内部的反抗和管理的改变。之后，连锁店减慢了发展速度（部分是通过将其经营的每两家店中的一家关闭），并大量投资于厨房现代化以同时提高产品质量和利润。麦当劳也收购了一些销售常规菜单之外的各种食品的小型连锁店。这样做的动机是试图建立一个食品多样化（除汉堡以外）实验室。

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麦当劳是世界上最大的和最受赞赏的特许经营授权人。它也是世界上分店数量最多的零售连锁店，在代表了全球95%财富的115个国家中共拥有25000家店。特许经营是这个高赢利系统的支柱，其规模难以想象。以下这些指标反映了这一点： 平均每5个小时在世界某个地方就会新开一家麦当劳店。 1998年顾客交易量达到140亿，相当于给地球上的每个人提供了两餐。 拥有150万员工的麦当劳是世界上最大的私营雇主。 麦当劳也是世界上最大的房地产所有者。 在25000家店铺中，麦当劳自己拥有其中的5500家，其销售额占其全球销售额的四分之一；另外主要位于亚洲和中东的4000家店铺是与当地股东的合资企业；其余15500家是由5300个受许人所拥有的。这些受许人斥巨资建店铺，经常卖掉其所有资产以筹集资金。之后他们向麦当劳支付高达他们收入25%的费用和租金，麦当劳通常是他们店铺的房东。作为回报，他们分享这个系统。让我们来仔细研究其中一些主要要素。 （1）方法。麦当劳的操作手册重达2千克（或是4镑多），极其详尽地描述了如何进行操作，详尽到非常小的细节。比如，所有服务人员要穿没有口袋的制服。因为这样被认为可以避免接受小费和把手放在口袋里。手无处可放自然就会不停地工作（“如果你有时间斜靠墙上，你就一定有时间清扫卫生”）。另外的细节还包括以秒为时间单位计算烹饪和服务时间，以及对每个人员角色的详尽描述。 （2）开业帮助。经营者要在汉堡大学（HamburgerUniversity）经过几个月的现场培训后方可结业，每年有7000人在汉堡大学学习如何经营。麦当劳也会决定选址并修建快餐店，然后再租给受许人。 （3）标准的执行。一旦投入运营，会有一批“地区顾问”来协助受许人。他们会对受许人的运行状况进行经常性的、仔细的检查。麦当劳坚持受许人必须遵守它的复杂的制度体系。1982年，麦当劳在法国的第一个受许人因为不服从其规定而被结束了特许关系，并失去了他的12家店铺。 （4）全球供应。麦当劳有一个合作良好的供应商网络，他们几乎就相当于它的子公司。进入一个新市场时，麦当劳总是先和当地的供应商联系，然后要求他们接受它的标准。但它经常发现他们并不合格，于是就会将自己的供应商引入这个市场来加以替换。这些主要供应商按照麦当劳的严格规定生产数量惊人的食品和其他供应品。这样，麦当劳就实现了产品的统一和规模经济，也使它可以低价位高利润地进行。 （5）营销策略。麦当劳把自己定位为面向家庭（目标市场）的全家的快餐食品。为吸引家庭顾客，它的策略是用一些店内活动来取悦孩子（比如生日派对），提供开心套餐。它在全球范围的菜单几乎都是一样的，只是根据当地口味稍做调整。这种标准可以增强规模经济，不仅仅是就食品而言，而且通过提供开心套餐，麦当劳也成为世界上主要的玩具销售商之一。 （6）营销传播。麦当劳投入巨额的广告预算用于宣传活动，特别是支持体育运动。比如，1998年麦当劳花费了将近4000万美元进行足球世界杯的广告宣传。不像其他的策略，广告不是标准化的：各个国家和地区有他们自己的口号和宣传活动。这些沟通活动的资金部分是由受许人承担的，他们将收入的4.5%作为广告费。受许人也可以自己在当地进行宣传活动，授权人会提供一些现成的资料及工具来协助他们。 要进入这个系统，一个潜在的受许人必须通过一系列的关于动机和能力的测试。申请者中有医生、律师和经理。他们经常会因为动机不当和缺乏顾客服务导向理念而被排除在外。在法国，一个成功入选的候选人首期要投资500000法郎（约合8万美元）。虽然授权人作为老板会支付建造餐厅的大笔费用，受许人还需要追加6倍的资金来装备店堂和厨房。 尽管存在这些成本，但几年之后麦当劳餐厅就可实现盈亏平衡，并且很快就会产生相当丰厚的利润。比如，在法国，一个受许人的薪金可以比得上一位总经理的薪金，而且还有数目不菲的红利和餐厅地段升值所带来的财富，其资产的转售价值一般会超过几百万法郎。令人满意的绩效意味着受许人可以开更多的店。然而，麦当劳并不鼓励受许人建立太大的运营规模，因为担心他们不能有效地控制运营。 当然，麦当劳在被人羡慕的同时也遭到了批评。社会评论家们指责这个授权人针对雇员的各种规定过于严厉，与工会唱反调。一些供应商也感觉受到剥削。连锁店经营被指控有不可告人的秘密，而且被描述成无情的跨国企业。很多评论家指责麦当劳无论到哪里都带去了不健康的“快餐文化”，压制了当地的生意并取代了当地的习俗。另一方面，麦当劳也受到赞扬，因为它（主要是通过特许经营的机会）给年轻人以及在就业市场受到歧视的人们（比如，在美国的拉丁美洲人和非洲人，在法国的北非裔的年轻人）提供了就业机会。麦当劳的受许人在衰败社区开业，给该社区带来就业和生意，那里的居民也因此从中受益。而且，麦当劳产品的受欢迎程度也证明快餐文化并不是不受欢迎的。 麦当劳承认在其发展过程中也犯了一些错误。其模式是二战后在加利福尼亚的一个家族企业发展起来的。雷·克劳克——一个摇奶机的推销员，意识到这个模式的潜力，从它的创始人那里获得了使用这一概念的许可。1955年，克劳克开设了他自己的麦当劳餐厅，并着手建立他自己的王国。到1996年，麦当劳发展一直十分稳定，但从那年开始受许人的利润开始下滑。一个主要原因是美国市场已经趋于饱和，而麦当劳却还在已有受许人的地方继续增开分店，夺取了现有受许人的利益。这一切导致了内部的反抗和管理的改变。之后，连锁店减慢了发展速度（部分是通过将其经营的每两家店中的一家关闭），并大量投资于厨房现代化以同时提高产品质量和利润。麦当劳也收购了一些销售常规菜单之外的各种食品的小型连锁店。这样做的动机是试图建立一个食品多样化（除汉堡以外）实验室。

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