日本松下电器公司要求员工们做“能够得体地支使上司的人”。以下说法中，正确的理解是（）

某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。  由于该公司的组织结构是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。

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某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。  由于该公司的组织结构是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。

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某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。  由于该公司的组织结构是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。

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某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。  由于该公司的组织结构是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。如何解决该公司存在的冲突？

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日立（Hitachi）公司是日本著名的公司，创立于1911年，2000年销售额达到了718亿美元，接近于日本国民生产总值的2%，名列《财富》全球企业500强第23位。 公司创始人鲇川义介是典型的日本人，每当有新员工加入，鲇川义介都要对他们进行关于“和为贵”的教育。最初，在日立公司管理人员和工人穿同样的工作服，员工彼此之间相互信任，员工可以免费住在公司的宿舍里，员工不论在工作中还是在生活上都相互依赖。在决策中采取集体协商制度，管理层在决策前要不厌其烦地征求下级的意见，在用人制度上实行终身就业制。 随着日本经济的崛起和经济全球化的发展，日立公司也在悄悄发生着变化。收入的提高使得员工不再像过去那样在生活上依赖公司和同事，个人生活变得日益多样化，相互信任和和谐的同事关系所依赖的基础开始松动。在决策制度和用人制度上也发生了变化，不再强调一致决策和终身就业。同时，随着公司业务的国际化，日立公司越来越重视对其他文化的学习和适应。1991年，日立公司甚至建立了一个部门来培训经理们学习其他文化。现在的日立公司非常重视选派员工到海外公司接受较长时间的在职培训，并开始引进一些国外的管理人才，鼓励员工像欧美的员工一样发挥着个人更大的主动性和创造性。

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日立（Hitachi）公司是日本著名的公司，创立于1911年，2000年销售额达到了718亿美元，接近于日本国民生产总值的2%，名列《财富》全球企业500强第23位。 公司创始人鲇川义介是典型的日本人，每当有新员工加入，鲇川义介都要对他们进行关于“和为贵”的教育。最初，在日立公司管理人员和工人穿同样的工作服，员工彼此之间相互信任，员工可以免费住在公司的宿舍里，员工不论在工作中还是在生活上都相互依赖。在决策中采取集体协商制度，管理层在决策前要不厌其烦地征求下级的意见，在用人制度上实行终身就业制。 随着日本经济的崛起和经济全球化的发展，日立公司也在悄悄发生着变化。收入的提高使得员工不再像过去那样在生活上依赖公司和同事，个人生活变得日益多样化，相互信任和和谐的同事关系所依赖的基础开始松动。在决策制度和用人制度上也发生了变化，不再强调一致决策和终身就业。同时，随着公司业务的国际化，日立公司越来越重视对其他文化的学习和适应。1991年，日立公司甚至建立了一个部门来培训经理们学习其他文化。现在的日立公司非常重视选派员工到海外公司接受较长时间的在职培训，并开始引进一些国外的管理人才，鼓励员工像欧美的员工一样发挥着个人更大的主动性和创造性。

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日立（Hitachi）公司是日本著名的公司，创立于1911年，2000年销售额达到了718亿美元，接近于日本国民生产总值的2%，名列《财富》全球企业500强第23位。 公司创始人鲇川义介是典型的日本人，每当有新员工加入，鲇川义介都要对他们进行关于“和为贵”的教育。最初，在日立公司管理人员和工人穿同样的工作服，员工彼此之间相互信任，员工可以免费住在公司的宿舍里，员工不论在工作中还是在生活上都相互依赖。在决策中采取集体协商制度，管理层在决策前要不厌其烦地征求下级的意见，在用人制度上实行终身就业制。 随着日本经济的崛起和经济全球化的发展，日立公司也在悄悄发生着变化。收入的提高使得员工不再像过去那样在生活上依赖公司和同事，个人生活变得日益多样化，相互信任和和谐的同事关系所依赖的基础开始松动。在决策制度和用人制度上也发生了变化，不再强调一致决策和终身就业。同时，随着公司业务的国际化，日立公司越来越重视对其他文化的学习和适应。1991年，日立公司甚至建立了一个部门来培训经理们学习其他文化。现在的日立公司非常重视选派员工到海外公司接受较长时间的在职培训，并开始引进一些国外的管理人才，鼓励员工像欧美的员工一样发挥着个人更大的主动性和创造性。

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日立（Hitachi）公司是日本著名的公司，创立于1911年，2000年销售额达到了718亿美元，接近于日本国民生产总值的2%，名列《财富》全球企业500强第23位。 公司创始人鲇川义介是典型的日本人，每当有新员工加入，鲇川义介都要对他们进行关于“和为贵”的教育。最初，在日立公司管理人员和工人穿同样的工作服，员工彼此之间相互信任，员工可以免费住在公司的宿舍里，员工不论在工作中还是在生活上都相互依赖。在决策中采取集体协商制度，管理层在决策前要不厌其烦地征求下级的意见，在用人制度上实行终身就业制。 随着日本经济的崛起和经济全球化的发展，日立公司也在悄悄发生着变化。收入的提高使得员工不再像过去那样在生活上依赖公司和同事，个人生活变得日益多样化，相互信任和和谐的同事关系所依赖的基础开始松动。在决策制度和用人制度上也发生了变化，不再强调一致决策和终身就业。同时，随着公司业务的国际化，日立公司越来越重视对其他文化的学习和适应。1991年，日立公司甚至建立了一个部门来培训经理们学习其他文化。现在的日立公司非常重视选派员工到海外公司接受较长时间的在职培训，并开始引进一些国外的管理人才，鼓励员工像欧美的员工一样发挥着个人更大的主动性和创造性。 你如何看待日立公司企业文化的变化？

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日本松下电器公司的创造人松下幸之助曾经有一段名言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们，他们也听你的。但如果发展到1000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至10000名员工时，你就必须退居到后面，并对员工们表示敬意和谢意。这段话说明（）。

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