第二年的预算工作应该按照上年的预算情况进行外推。

你是一个小型建设项目的经理，项目预算为72，000美元，工期六个星期。到今天为止，你消耗了22000美元的预算，完成了最初计划需要24000美元的工作。根据进度，你应该花费30000美元。根据这些情况，你的项目状态为：（）

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集团公司预算的调整应该符合下列哪些情况？（）

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零基预算是指在编制年度预算时，修改上年预算或检验新增部分，以达到有效使用财政资金的目的。

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客户要求你增加项目的工作范围，此项目在预算之内进度稍微提前。你应该做什么？（）

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A公司是一家大型民营企业，主要生产和销售日用化工产品。公司在2003、2004两年进入快速成长期，产品逐渐成熟，在广告宣传的推动下，销售额、资产和人员都有了较大增长。为了应对急剧扩大的公司规模，加强管理，A公司聘请了管理咨询公司，对管理进行全面诊断。根据管理咨询公司的建议，A公司在完善组织结构的同时，从2005年起，引进了全面预算管理。 两个生产厂是两个子公司，将生产的产品销售给母公司，母公司再通过设在各省的办事处销往全国各地。母公司由总部各部门和设在全国各省的办事处（以下简称省办）组成。 A公司编制全面预算的过程经历了自上而下、自下而上的多次反复，但是其基本流程是首先确定目标销售额、目标利润，然后倒挤出目标成本，再按照可控原则将目标成本分配至子公司、总部各部门以及各省办。最后，各责任单位将各项预算指标分配到各月以便于执行和监督。 为了保证全年销售目标和利润目标顺利实现，全年预算按月滚动执行。即在预算启动后，各部门每月仍然申报次月预算，一方面各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行弥补，另一方面可以根据经营环境变化对预算进行及时调整。 A公司在推行全面预算的过程中，出现了以下问题。 1.全面预算的总目标过高 目标销售额是全面预算的出发点和依据。A公司制定的销售目标比上年实际销售额增加近20％，增加的绝对值也比较可观。虽然公司处于高速发展期，产品销售增长较快，但是由于A公司的产品属日用品类，相同或者替代产品较多，市场竞争比较激烈。对于如何实现这个目标，公司没有进行严密的论证，也没有周密的市场开发计划和营销策略的支持。因此这个目标被多数员工指为“拍脑袋”。事实证明，这个目标脱离了公司实际，2005年第一季度仅完成全年预算收入的9％，第二季度也未见好转，仅完成全年预算收入的9.3%。 由于预算目标过高，预算的执行产生了副作用——费用预算虚增，使公司产生亏损。费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额。在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。在预算的实际执行过程中，因为一些省办和部门根据费用预算安排支出，这样，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了。 2.销售预算不准确 如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，由于2005年销售比上年同期有所下降，使得实际与预算的差异更加突出。 按照全面预算滚动执行的思路，各省每月要滚动申报次月预算。在执行中发现，各省每月上报的预算收入都远远大于实际收入，4、5月份实际实现的总收入仅为预算收入的60％和32％，当6月份预算开始申报时，公司要求各省办按照预计的最低水平上报预算收入，但是实际仅完成了39％。 由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。 3.费用预算不合理 首先表现在费用审批缺乏合理的依据。 一些常规性费用是刚性的，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据；一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据；一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准；材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。 但是A公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减20万。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，善于夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算；二是下级部门产生心理预期，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理。例如仓储运输费，上年的费用率为0.5％，本年预算的费用率达到1.25％，是去年的两倍半。 其次是费用的分类控制方式不合理。省办的费用按照事先确定的费用率进行控制，其他费用除原材料外均被视为固定费用，按总额进行控制。 这种划分不尽合理。省办费用包括基本的管理费用，例如工资、办公经费等，也包括用于市场的费用，例如商品的陈列费用、大中型活动的费用等。省办费用预算是按照预算收入的固定百分比核定并加以控制的。例如某省的预算收入100万元，若按照10％的固定费用率，可申报的费用预算不能超过10万元。事实上省办费用并非全部是变动成本。基本工资、租赁费等属于固定开支，即使销售很低时也会发生，其他费用例如大中型活动的费用能够支持更多的销量，但是与季节、活动的效果有很大的关系。省办的整体费用率应当是波动的，销售越多，费用率越低。 其他费用按照总额进行控制也不够合理。例如仓储运输费就属于变动或者半变动费用，应当和收入挂钩，以费用率进行控制。当收入预算不能完成时，仓储运输费应当按比例削减。在按照总额进行控制考核的制度下，仓储运输费的预算实际上被放宽了。还有一些费用例如燃料和动力费用等也存在相同的问题。 分类控制方式不合理不仅使费用预算的控制作用降低，还导致一些省办抵触情绪增加。 4.预算调整不到位 由于2005年销售严重下滑，为节约费用开支，A公司决定精简机构。5月份两大销售部合并为一个销售部，相应地削减业务人员和促销人员，并鼓励被削减的人员开发农村市场；6月份公司又将销售部和物流部合并，将董事长办公室和经理办公室人员与人力资源部合并，将部分省办由办事处改为独立承包人。 随着机构和业务的调整，预算也应当随之调整。但是公司只是简单地将部门原来的预算合并使用，除了减少人员工资预算外，没有对预算进行相应的调整，例如削减其他费用预算，调整收入预算以及重新调整考核指标等。用原来的预算来约束精简后的公司，由于预算的适应性降低以及约束力减弱，削弱了公司精简增效的效果。 5.执行中的费用控制没有做到位 在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。A公司的费用审批权主要由部门总监掌握，预算额度内的开支基本上由部门总监审批，超过预算的开支由总经理审批。财务在控制中起监督作用，对不符合预算要求的开支有权拒绝，或者要求执行例外审批程序，由总经理审批后方能处理。 在执行中发现，有些部门总监没有根据预算额度合理安排费用，也不了解费用发生情况，有时候费用已经超过预算了，还继续审批。 财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制。二是控制力度不足。预算开始启动时，财务仅对总部各部门的费用进行控制，后来才扩大到省办范围。两个子公司虽然按月申报预算，但是没有纳入财务进行监控。这使得两个子公司的预算基本上流于形式，他们虽然也按月申报预算，但是预算对子公司生产经营活动没有约束力。 另外，财务对省办费用的控制只落实到金额上，只要费用总额没有超过预算，不管是什么费用项目，都可以按照正常程序发生和报结。这使得预算的作用大大减弱。有些省办占用市场费用预算，用于交通、电话等管理开支，这样一方面削减了费用预算的约束力，另一方面也对销售产生了不利影响。 6.预算执行结果的分析利用不足 预算执行后，预算管理办公室（设在财务）虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策层。预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财务指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心；预算管理委员会也一直没有正常召开，所以预算执行结果一直没有得到重视和利用。 预算执行反馈的最主要问题是预算收入严重不能实现，但是没有人深究其中的原因是各省办虚报还是市场、产品存在问题，虽然管理层把主要精力放在增加销售上，但是对于销售预测不准确（也许是虚报）的问题没有重视。 尽管预算执行中出现了上述问题，但是全面预算还是在公司运行起来了。预算制度、工作程序已经建立，各部门对预算工作也在不断适应。由于总部各部门的费用划分相对清晰合理，财务控制也比较严格，预算对总部费用的控制起了一定作用，总体费用水平有所下降，各部门执行预算的意识也在加强。 要充分发挥预算的作用，A公司应该做哪些调整？

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某企业的大部分员工都来自于外地，而企业又没有足够的能力为员工提供住宿，所以企业在进行薪酬预算的时候，充分考虑了当地房屋租赁成本情况，这体现了企业在进行薪酬预算时，应该考虑（）。

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A公司是一家大型民营企业，主要生产和销售日用化工产品。公司在2003、2004两年进入快速成长期，产品逐渐成熟，在广告宣传的推动下，销售额、资产和人员都有了较大增长。为了应对急剧扩大的公司规模，加强管理，A公司聘请了管理咨询公司，对管理进行全面诊断。根据管理咨询公司的建议，A公司在完善组织结构的同时，从2005年起，引进了全面预算管理。 两个生产厂是两个子公司，将生产的产品销售给母公司，母公司再通过设在各省的办事处销往全国各地。母公司由总部各部门和设在全国各省的办事处（以下简称省办）组成。 A公司编制全面预算的过程经历了自上而下、自下而上的多次反复，但是其基本流程是首先确定目标销售额、目标利润，然后倒挤出目标成本，再按照可控原则将目标成本分配至子公司、总部各部门以及各省办。最后，各责任单位将各项预算指标分配到各月以便于执行和监督。 为了保证全年销售目标和利润目标顺利实现，全年预算按月滚动执行。即在预算启动后，各部门每月仍然申报次月预算，一方面各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行弥补，另一方面可以根据经营环境变化对预算进行及时调整。 A公司在推行全面预算的过程中，出现了以下问题。 1.全面预算的总目标过高 目标销售额是全面预算的出发点和依据。A公司制定的销售目标比上年实际销售额增加近20％，增加的绝对值也比较可观。虽然公司处于高速发展期，产品销售增长较快，但是由于A公司的产品属日用品类，相同或者替代产品较多，市场竞争比较激烈。对于如何实现这个目标，公司没有进行严密的论证，也没有周密的市场开发计划和营销策略的支持。因此这个目标被多数员工指为“拍脑袋”。事实证明，这个目标脱离了公司实际，2005年第一季度仅完成全年预算收入的9％，第二季度也未见好转，仅完成全年预算收入的9.3%。 由于预算目标过高，预算的执行产生了副作用——费用预算虚增，使公司产生亏损。费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额。在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。在预算的实际执行过程中，因为一些省办和部门根据费用预算安排支出，这样，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了。 2.销售预算不准确 如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，由于2005年销售比上年同期有所下降，使得实际与预算的差异更加突出。 按照全面预算滚动执行的思路，各省每月要滚动申报次月预算。在执行中发现，各省每月上报的预算收入都远远大于实际收入，4、5月份实际实现的总收入仅为预算收入的60％和32％，当6月份预算开始申报时，公司要求各省办按照预计的最低水平上报预算收入，但是实际仅完成了39％。 由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。 3.费用预算不合理 首先表现在费用审批缺乏合理的依据。 一些常规性费用是刚性的，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据；一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据；一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准；材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。 但是A公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减20万。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，善于夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算；二是下级部门产生心理预期，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理。例如仓储运输费，上年的费用率为0.5％，本年预算的费用率达到1.25％，是去年的两倍半。 其次是费用的分类控制方式不合理。省办的费用按照事先确定的费用率进行控制，其他费用除原材料外均被视为固定费用，按总额进行控制。 这种划分不尽合理。省办费用包括基本的管理费用，例如工资、办公经费等，也包括用于市场的费用，例如商品的陈列费用、大中型活动的费用等。省办费用预算是按照预算收入的固定百分比核定并加以控制的。例如某省的预算收入100万元，若按照10％的固定费用率，可申报的费用预算不能超过10万元。事实上省办费用并非全部是变动成本。基本工资、租赁费等属于固定开支，即使销售很低时也会发生，其他费用例如大中型活动的费用能够支持更多的销量，但是与季节、活动的效果有很大的关系。省办的整体费用率应当是波动的，销售越多，费用率越低。 其他费用按照总额进行控制也不够合理。例如仓储运输费就属于变动或者半变动费用，应当和收入挂钩，以费用率进行控制。当收入预算不能完成时，仓储运输费应当按比例削减。在按照总额进行控制考核的制度下，仓储运输费的预算实际上被放宽了。还有一些费用例如燃料和动力费用等也存在相同的问题。 分类控制方式不合理不仅使费用预算的控制作用降低，还导致一些省办抵触情绪增加。 4.预算调整不到位 由于2005年销售严重下滑，为节约费用开支，A公司决定精简机构。5月份两大销售部合并为一个销售部，相应地削减业务人员和促销人员，并鼓励被削减的人员开发农村市场；6月份公司又将销售部和物流部合并，将董事长办公室和经理办公室人员与人力资源部合并，将部分省办由办事处改为独立承包人。 随着机构和业务的调整，预算也应当随之调整。但是公司只是简单地将部门原来的预算合并使用，除了减少人员工资预算外，没有对预算进行相应的调整，例如削减其他费用预算，调整收入预算以及重新调整考核指标等。用原来的预算来约束精简后的公司，由于预算的适应性降低以及约束力减弱，削弱了公司精简增效的效果。 5.执行中的费用控制没有做到位 在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。A公司的费用审批权主要由部门总监掌握，预算额度内的开支基本上由部门总监审批，超过预算的开支由总经理审批。财务在控制中起监督作用，对不符合预算要求的开支有权拒绝，或者要求执行例外审批程序，由总经理审批后方能处理。 在执行中发现，有些部门总监没有根据预算额度合理安排费用，也不了解费用发生情况，有时候费用已经超过预算了，还继续审批。 财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制。二是控制力度不足。预算开始启动时，财务仅对总部各部门的费用进行控制，后来才扩大到省办范围。两个子公司虽然按月申报预算，但是没有纳入财务进行监控。这使得两个子公司的预算基本上流于形式，他们虽然也按月申报预算，但是预算对子公司生产经营活动没有约束力。 另外，财务对省办费用的控制只落实到金额上，只要费用总额没有超过预算，不管是什么费用项目，都可以按照正常程序发生和报结。这使得预算的作用大大减弱。有些省办占用市场费用预算，用于交通、电话等管理开支，这样一方面削减了费用预算的约束力，另一方面也对销售产生了不利影响。 6.预算执行结果的分析利用不足 预算执行后，预算管理办公室（设在财务）虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策层。预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财务指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心；预算管理委员会也一直没有正常召开，所以预算执行结果一直没有得到重视和利用。 预算执行反馈的最主要问题是预算收入严重不能实现，但是没有人深究其中的原因是各省办虚报还是市场、产品存在问题，虽然管理层把主要精力放在增加销售上，但是对于销售预测不准确（也许是虚报）的问题没有重视。 尽管预算执行中出现了上述问题，但是全面预算还是在公司运行起来了。预算制度、工作程序已经建立，各部门对预算工作也在不断适应。由于总部各部门的费用划分相对清晰合理，财务控制也比较严格，预算对总部费用的控制起了一定作用，总体费用水平有所下降，各部门执行预算的意识也在加强。

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A公司是一家大型民营企业，主要生产和销售日用化工产品。公司在2003、2004两年进入快速成长期，产品逐渐成熟，在广告宣传的推动下，销售额、资产和人员都有了较大增长。为了应对急剧扩大的公司规模，加强管理，A公司聘请了管理咨询公司，对管理进行全面诊断。根据管理咨询公司的建议，A公司在完善组织结构的同时，从2005年起，引进了全面预算管理。 两个生产厂是两个子公司，将生产的产品销售给母公司，母公司再通过设在各省的办事处销往全国各地。母公司由总部各部门和设在全国各省的办事处（以下简称省办）组成。 A公司编制全面预算的过程经历了自上而下、自下而上的多次反复，但是其基本流程是首先确定目标销售额、目标利润，然后倒挤出目标成本，再按照可控原则将目标成本分配至子公司、总部各部门以及各省办。最后，各责任单位将各项预算指标分配到各月以便于执行和监督。 为了保证全年销售目标和利润目标顺利实现，全年预算按月滚动执行。即在预算启动后，各部门每月仍然申报次月预算，一方面各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行弥补，另一方面可以根据经营环境变化对预算进行及时调整。 A公司在推行全面预算的过程中，出现了以下问题。 1.全面预算的总目标过高 目标销售额是全面预算的出发点和依据。A公司制定的销售目标比上年实际销售额增加近20％，增加的绝对值也比较可观。虽然公司处于高速发展期，产品销售增长较快，但是由于A公司的产品属日用品类，相同或者替代产品较多，市场竞争比较激烈。对于如何实现这个目标，公司没有进行严密的论证，也没有周密的市场开发计划和营销策略的支持。因此这个目标被多数员工指为“拍脑袋”。事实证明，这个目标脱离了公司实际，2005年第一季度仅完成全年预算收入的9％，第二季度也未见好转，仅完成全年预算收入的9.3%。 由于预算目标过高，预算的执行产生了副作用——费用预算虚增，使公司产生亏损。费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额。在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。在预算的实际执行过程中，因为一些省办和部门根据费用预算安排支出，这样，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了。 2.销售预算不准确 如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，由于2005年销售比上年同期有所下降，使得实际与预算的差异更加突出。 按照全面预算滚动执行的思路，各省每月要滚动申报次月预算。在执行中发现，各省每月上报的预算收入都远远大于实际收入，4、5月份实际实现的总收入仅为预算收入的60％和32％，当6月份预算开始申报时，公司要求各省办按照预计的最低水平上报预算收入，但是实际仅完成了39％。 由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。 3.费用预算不合理 首先表现在费用审批缺乏合理的依据。 一些常规性费用是刚性的，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据；一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据；一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准；材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。 但是A公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减20万。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，善于夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算；二是下级部门产生心理预期，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理。例如仓储运输费，上年的费用率为0.5％，本年预算的费用率达到1.25％，是去年的两倍半。 其次是费用的分类控制方式不合理。省办的费用按照事先确定的费用率进行控制，其他费用除原材料外均被视为固定费用，按总额进行控制。 这种划分不尽合理。省办费用包括基本的管理费用，例如工资、办公经费等，也包括用于市场的费用，例如商品的陈列费用、大中型活动的费用等。省办费用预算是按照预算收入的固定百分比核定并加以控制的。例如某省的预算收入100万元，若按照10％的固定费用率，可申报的费用预算不能超过10万元。事实上省办费用并非全部是变动成本。基本工资、租赁费等属于固定开支，即使销售很低时也会发生，其他费用例如大中型活动的费用能够支持更多的销量，但是与季节、活动的效果有很大的关系。省办的整体费用率应当是波动的，销售越多，费用率越低。 其他费用按照总额进行控制也不够合理。例如仓储运输费就属于变动或者半变动费用，应当和收入挂钩，以费用率进行控制。当收入预算不能完成时，仓储运输费应当按比例削减。在按照总额进行控制考核的制度下，仓储运输费的预算实际上被放宽了。还有一些费用例如燃料和动力费用等也存在相同的问题。 分类控制方式不合理不仅使费用预算的控制作用降低，还导致一些省办抵触情绪增加。 4.预算调整不到位 由于2005年销售严重下滑，为节约费用开支，A公司决定精简机构。5月份两大销售部合并为一个销售部，相应地削减业务人员和促销人员，并鼓励被削减的人员开发农村市场；6月份公司又将销售部和物流部合并，将董事长办公室和经理办公室人员与人力资源部合并，将部分省办由办事处改为独立承包人。 随着机构和业务的调整，预算也应当随之调整。但是公司只是简单地将部门原来的预算合并使用，除了减少人员工资预算外，没有对预算进行相应的调整，例如削减其他费用预算，调整收入预算以及重新调整考核指标等。用原来的预算来约束精简后的公司，由于预算的适应性降低以及约束力减弱，削弱了公司精简增效的效果。 5.执行中的费用控制没有做到位 在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。A公司的费用审批权主要由部门总监掌握，预算额度内的开支基本上由部门总监审批，超过预算的开支由总经理审批。财务在控制中起监督作用，对不符合预算要求的开支有权拒绝，或者要求执行例外审批程序，由总经理审批后方能处理。 在执行中发现，有些部门总监没有根据预算额度合理安排费用，也不了解费用发生情况，有时候费用已经超过预算了，还继续审批。 财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制。二是控制力度不足。预算开始启动时，财务仅对总部各部门的费用进行控制，后来才扩大到省办范围。两个子公司虽然按月申报预算，但是没有纳入财务进行监控。这使得两个子公司的预算基本上流于形式，他们虽然也按月申报预算，但是预算对子公司生产经营活动没有约束力。 另外，财务对省办费用的控制只落实到金额上，只要费用总额没有超过预算，不管是什么费用项目，都可以按照正常程序发生和报结。这使得预算的作用大大减弱。有些省办占用市场费用预算，用于交通、电话等管理开支，这样一方面削减了费用预算的约束力，另一方面也对销售产生了不利影响。 6.预算执行结果的分析利用不足 预算执行后，预算管理办公室（设在财务）虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策层。预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财务指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心；预算管理委员会也一直没有正常召开，所以预算执行结果一直没有得到重视和利用。 预算执行反馈的最主要问题是预算收入严重不能实现，但是没有人深究其中的原因是各省办虚报还是市场、产品存在问题，虽然管理层把主要精力放在增加销售上，但是对于销售预测不准确（也许是虚报）的问题没有重视。 尽管预算执行中出现了上述问题，但是全面预算还是在公司运行起来了。预算制度、工作程序已经建立，各部门对预算工作也在不断适应。由于总部各部门的费用划分相对清晰合理，财务控制也比较严格，预算对总部费用的控制起了一定作用，总体费用水平有所下降，各部门执行预算的意识也在加强。

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A公司是一家大型民营企业，主要生产和销售日用化工产品。公司在2003、2004两年进入快速成长期，产品逐渐成熟，在广告宣传的推动下，销售额、资产和人员都有了较大增长。为了应对急剧扩大的公司规模，加强管理，A公司聘请了管理咨询公司，对管理进行全面诊断。根据管理咨询公司的建议，A公司在完善组织结构的同时，从2005年起，引进了全面预算管理。 两个生产厂是两个子公司，将生产的产品销售给母公司，母公司再通过设在各省的办事处销往全国各地。母公司由总部各部门和设在全国各省的办事处（以下简称省办）组成。 A公司编制全面预算的过程经历了自上而下、自下而上的多次反复，但是其基本流程是首先确定目标销售额、目标利润，然后倒挤出目标成本，再按照可控原则将目标成本分配至子公司、总部各部门以及各省办。最后，各责任单位将各项预算指标分配到各月以便于执行和监督。 为了保证全年销售目标和利润目标顺利实现，全年预算按月滚动执行。即在预算启动后，各部门每月仍然申报次月预算，一方面各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行弥补，另一方面可以根据经营环境变化对预算进行及时调整。 A公司在推行全面预算的过程中，出现了以下问题。 1.全面预算的总目标过高 目标销售额是全面预算的出发点和依据。A公司制定的销售目标比上年实际销售额增加近20％，增加的绝对值也比较可观。虽然公司处于高速发展期，产品销售增长较快，但是由于A公司的产品属日用品类，相同或者替代产品较多，市场竞争比较激烈。对于如何实现这个目标，公司没有进行严密的论证，也没有周密的市场开发计划和营销策略的支持。因此这个目标被多数员工指为“拍脑袋”。事实证明，这个目标脱离了公司实际，2005年第一季度仅完成全年预算收入的9％，第二季度也未见好转，仅完成全年预算收入的9.3%。 由于预算目标过高，预算的执行产生了副作用——费用预算虚增，使公司产生亏损。费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额。在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。在预算的实际执行过程中，因为一些省办和部门根据费用预算安排支出，这样，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了。 2.销售预算不准确 如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，由于2005年销售比上年同期有所下降，使得实际与预算的差异更加突出。 按照全面预算滚动执行的思路，各省每月要滚动申报次月预算。在执行中发现，各省每月上报的预算收入都远远大于实际收入，4、5月份实际实现的总收入仅为预算收入的60％和32％，当6月份预算开始申报时，公司要求各省办按照预计的最低水平上报预算收入，但是实际仅完成了39％。 由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。 3.费用预算不合理 首先表现在费用审批缺乏合理的依据。 一些常规性费用是刚性的，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据；一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据；一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准；材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。 但是A公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减20万。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，善于夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算；二是下级部门产生心理预期，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理。例如仓储运输费，上年的费用率为0.5％，本年预算的费用率达到1.25％，是去年的两倍半。 其次是费用的分类控制方式不合理。省办的费用按照事先确定的费用率进行控制，其他费用除原材料外均被视为固定费用，按总额进行控制。 这种划分不尽合理。省办费用包括基本的管理费用，例如工资、办公经费等，也包括用于市场的费用，例如商品的陈列费用、大中型活动的费用等。省办费用预算是按照预算收入的固定百分比核定并加以控制的。例如某省的预算收入100万元，若按照10％的固定费用率，可申报的费用预算不能超过10万元。事实上省办费用并非全部是变动成本。基本工资、租赁费等属于固定开支，即使销售很低时也会发生，其他费用例如大中型活动的费用能够支持更多的销量，但是与季节、活动的效果有很大的关系。省办的整体费用率应当是波动的，销售越多，费用率越低。 其他费用按照总额进行控制也不够合理。例如仓储运输费就属于变动或者半变动费用，应当和收入挂钩，以费用率进行控制。当收入预算不能完成时，仓储运输费应当按比例削减。在按照总额进行控制考核的制度下，仓储运输费的预算实际上被放宽了。还有一些费用例如燃料和动力费用等也存在相同的问题。 分类控制方式不合理不仅使费用预算的控制作用降低，还导致一些省办抵触情绪增加。 4.预算调整不到位 由于2005年销售严重下滑，为节约费用开支，A公司决定精简机构。5月份两大销售部合并为一个销售部，相应地削减业务人员和促销人员，并鼓励被削减的人员开发农村市场；6月份公司又将销售部和物流部合并，将董事长办公室和经理办公室人员与人力资源部合并，将部分省办由办事处改为独立承包人。 随着机构和业务的调整，预算也应当随之调整。但是公司只是简单地将部门原来的预算合并使用，除了减少人员工资预算外，没有对预算进行相应的调整，例如削减其他费用预算，调整收入预算以及重新调整考核指标等。用原来的预算来约束精简后的公司，由于预算的适应性降低以及约束力减弱，削弱了公司精简增效的效果。 5.执行中的费用控制没有做到位 在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。A公司的费用审批权主要由部门总监掌握，预算额度内的开支基本上由部门总监审批，超过预算的开支由总经理审批。财务在控制中起监督作用，对不符合预算要求的开支有权拒绝，或者要求执行例外审批程序，由总经理审批后方能处理。 在执行中发现，有些部门总监没有根据预算额度合理安排费用，也不了解费用发生情况，有时候费用已经超过预算了，还继续审批。 财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制。二是控制力度不足。预算开始启动时，财务仅对总部各部门的费用进行控制，后来才扩大到省办范围。两个子公司虽然按月申报预算，但是没有纳入财务进行监控。这使得两个子公司的预算基本上流于形式，他们虽然也按月申报预算，但是预算对子公司生产经营活动没有约束力。 另外，财务对省办费用的控制只落实到金额上，只要费用总额没有超过预算，不管是什么费用项目，都可以按照正常程序发生和报结。这使得预算的作用大大减弱。有些省办占用市场费用预算，用于交通、电话等管理开支，这样一方面削减了费用预算的约束力，另一方面也对销售产生了不利影响。 6.预算执行结果的分析利用不足 预算执行后，预算管理办公室（设在财务）虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策层。预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财务指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心；预算管理委员会也一直没有正常召开，所以预算执行结果一直没有得到重视和利用。 预算执行反馈的最主要问题是预算收入严重不能实现，但是没有人深究其中的原因是各省办虚报还是市场、产品存在问题，虽然管理层把主要精力放在增加销售上，但是对于销售预测不准确（也许是虚报）的问题没有重视。 尽管预算执行中出现了上述问题，但是全面预算还是在公司运行起来了。预算制度、工作程序已经建立，各部门对预算工作也在不断适应。由于总部各部门的费用划分相对清晰合理，财务控制也比较严格，预算对总部费用的控制起了一定作用，总体费用水平有所下降，各部门执行预算的意识也在加强。

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