格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处--容桂镇。1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，发展成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。1992年，从日本东芝引进生产线，转产微波炉，改名为格兰仕。1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量1万台。
除了在技术创新、产品创新、市场创新等方面所做的不懈努力，格兰仕人长期以来在国际市场上树立的信用、信誉和创新激情也为出口加速发展创造了条件。格兰仕人展现给世界的全球名牌家电制造中心不仅是一艘反应速度快、技术支持力强的"航母"，也是一个严格按照国际市场竞争规律行事、具有高度责任感的公司。格兰仕坚信，随着3万名员工的不断拼搏、求实、创新，随着"努力，让顾客感动的经营和服务宗旨日益深入人心，格兰仕的产品国际化、品牌国际化都会取得更大的发展。

根据微波炉产业起步时产业状况与企业自身状况，格兰仕在起步阶段坚定不移地将自己的竞争优势定为在成本领先。在成本领先趋动因素的诸要素中，格兰仕与其他中国企业一样，具有要素成本低廉和生产效率高两大优势，但是，与国外跨国公司相比，格兰仕实施成本领先优势的最大缺陷是规模上不去。规模经济优势是成本领先趋动因素中最重要的因素，中国企业尽管拥有要素成本低廉、生产效率高等优势，但如果没有规模经济优势，在国际市场上成本领先优势就无法持续下去。为了获得规模经济优势，同时也基于对付国际市场反垄断的需要，格兰仕在国际化经营的初期阶段，走的是一条贴牌制造（OEM）的道路--通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟，在微波炉、空调、小家电等领域实现"世界名牌格兰仕造"，在迅猛提升产品占有率的过程中树立企业和品牌形象。
规模迅速扩张使格兰仕的成本领先优势发挥到极致。大规模的低成本的制造能力成为格兰仕早期的核心能力的主要方面。

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竞争优势的持续力是一种持续的改善与自我提升。假如一个企业把盟主的宝座久放在既有的竞争优势上，迟早会被别人取而代之。企业要持续竞争优势，自身必须成为一个不定向的飞靶，在竞争者赶上旧的优势前已发展出新的优势。格兰仕在做出"全球制造"战略选择时非常明确，不只是做简单的"世界工厂"、"加工基地"，而要通过技术创新成为引导世界家电业潮流的"全球名牌家电制造中心"。随着生产规模的急剧扩张，格兰仕大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，从此格兰仕在技术上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。
作为全球最大的微波炉专业化制造商，格兰仕凭借专业化、规模化、集约化优势赢得了成本领先，为高新技术的迅猛发展创造了越来越强有力的支点。产销规模越大，技术投入的底气就越足。成本优势支持技术创新，技术进步又反过来推动规模扩张，规模与技术相互促进，格兰仕因此得以更低的价格供应技术含量更高的产品，成功地实现了兼顾"差异化"与"成本领先"的"混合"战略。

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