物流网点存在的对策的关键是将库存分为配送库存和补充库存。
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背景材料： 全盛公司是一家北京的家用电器制造商，年产各类家电20万台。公司拥有多种类型的产品，销往全国各地。公司对各种型号的产品实行统一的库存管理办法，经过一段时间出现了一些问题。例如，某些型号畅销，但是库存不足，丧失销售机会，而另外一些产品滞销，产生大量库存积压。为了解决这一问题，公司决定在库存管理中实行A、B、C分类管理法，针对不同产品制订不同库存策略。表三是公司产品库存管理分类的定义，表四 是某地区2005年销售情况的统计。
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背景材料： 全盛公司是一家北京的家用电器制造商，年产各类家电20万台。公司拥有多种类型的产品，销往全国各地。公司对各种型号的产品实行统一的库存管理办法，经过一段时间出现了一些问题。例如，某些型号畅销，但是库存不足，丧失销售机会，而另外一些产品滞销，产生大量库存积压。为了解决这一问题，公司决定在库存管理中实行A、B、C分类管理法，针对不同产品制订不同库存策略。表三是公司产品库存管理分类的定义，表四 是某地区2005年销售情况的统计。
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A公司生产台式喷墨打印机，其温哥华工厂在制造工艺中有两个关键阶段：一是打印机电路板的安装和测试；二是总装和测试。前者包括电子部件，如应用程序专用的集成电路、只读内存、制造逻辑板块的打印电路板原料、打印机使用的打印头驱动板等的安装和测试；后者包括其他部件的总装，如发动机、电缆、塑料底盘、键盘、外壳、齿轮和打印电路装配，制造出一个可以使用的打印机，并对打印机进行最终测试。这两个阶段需要的部件从A公司的其他分部以及全世界范围的外部供应商处采购。在欧洲销售的台式喷墨打印机，需要对打印机实现定制，以满足当地国家语言和动力供应的要求，这个过程称之为当地化。具体地讲，台式喷墨打印机在不同国家的当地化，包括安装正确的动力供应模块，这反映了要求有正确的电压（110V或220V）和电源终端（插座），把其与可运行的打印机和一个使用恰当语言的书写模块组合起来。为此，温哥华工厂将半成品分别送往全球的三个配送中心，在配送中心完成当地化。在温哥华，部件和原材料的库存维持在可以满足生产需求水平上，否则，在两个关键阶段间就没有缓冲库存。但管理层仍然坚持在工厂里最好没有在制品。从打印电路板安装到总装的整个生产周期大约是一周，从温哥华运送到坐落在加州圣琼斯的美国配送中心的时间大约是一天，而送到亚洲和欧洲要4至5周。到亚洲和欧洲的运输时间很长，这主要是由于海运需要清关，在海关报关处还要交关税。打印机行业竞争很激烈，A公司计算机产品的用户（中间商）希望保持尽量少的库存，但是保持一定水平的最终用户可获得性，对他们而言也是很重要的。因此，A公司面临越来越大的压力，作为制造商，它要在配送中心为中间商提供高水平的可获得性，相应地，管理层决定以一种按库存制造的模式来运营配送中心，从而向中间商提供高水平的可获得性。这三个配送中心设置了目标库存水平，该库存水平等于预测销售量加上一定的安全库存水平。与配送相反，台式喷墨打印机的制造是用拉动模式组织的，生产计划按周设置，适时补充配送中心，维持目标库存水平。为了确保可获得性，对进入工厂的物料设置安全库存。影响供应链的不确定因素主要有三个来源：物料的交货情况（出货晚，零件出错等）、内部流程（流程产量和机器停工时间）以及需求。前两种不确定因素导致制造商提前期变化以致延迟补充配送中心的库存，需求不确定性导致库存增加或订单积压，由于完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，结果导致配送中心对不同产品类型的需求变动反应十分有限。为了确保用户较高的可获得性，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。对于北美配送中心而言，情况则简单多了，由于大多数需求是美国版的台式喷墨打印机，有关当地化的变动很小。问题：
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A公司生产台式喷墨打印机，其温哥华工厂在制造工艺中有两个关键阶段：一是打印机电路板的安装和测试；二是总装和测试。前者包括电子部件，如应用程序专用的集成电路、只读内存、制造逻辑板块的打印电路板原料、打印机使用的打印头驱动板等的安装和测试；后者包括其他部件的总装，如发动机、电缆、塑料底盘、键盘、外壳、齿轮和打印电路装配，制造出一个可以使用的打印机，并对打印机进行最终测试。这两个阶段需要的部件从A公司的其他分部以及全世界范围的外部供应商处采购。在欧洲销售的台式喷墨打印机，需要对打印机实现定制，以满足当地国家语言和动力供应的要求，这个过程称之为当地化。具体地讲，台式喷墨打印机在不同国家的当地化，包括安装正确的动力供应模块，这反映了要求有正确的电压（110V或220V）和电源终端（插座），把其与可运行的打印机和一个使用恰当语言的书写模块组合起来。为此，温哥华工厂将半成品分别送往全球的三个配送中心，在配送中心完成当地化。在温哥华，部件和原材料的库存维持在可以满足生产需求水平上，否则，在两个关键阶段间就没有缓冲库存。但管理层仍然坚持在工厂里最好没有在制品。从打印电路板安装到总装的整个生产周期大约是一周，从温哥华运送到坐落在加州圣琼斯的美国配送中心的时间大约是一天，而送到亚洲和欧洲要4至5周。到亚洲和欧洲的运输时间很长，这主要是由于海运需要清关，在海关报关处还要交关税。打印机行业竞争很激烈，A公司计算机产品的用户（中间商）希望保持尽量少的库存，但是保持一定水平的最终用户可获得性，对他们而言也是很重要的。因此，A公司面临越来越大的压力，作为制造商，它要在配送中心为中间商提供高水平的可获得性，相应地，管理层决定以一种按库存制造的模式来运营配送中心，从而向中间商提供高水平的可获得性。这三个配送中心设置了目标库存水平，该库存水平等于预测销售量加上一定的安全库存水平。与配送相反，台式喷墨打印机的制造是用拉动模式组织的，生产计划按周设置，适时补充配送中心，维持目标库存水平。为了确保可获得性，对进入工厂的物料设置安全库存。影响供应链的不确定因素主要有三个来源：物料的交货情况（出货晚，零件出错等）、内部流程（流程产量和机器停工时间）以及需求。前两种不确定因素导致制造商提前期变化以致延迟补充配送中心的库存，需求不确定性导致库存增加或订单积压，由于完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，结果导致配送中心对不同产品类型的需求变动反应十分有限。为了确保用户较高的可获得性，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。对于北美配送中心而言，情况则简单多了，由于大多数需求是美国版的台式喷墨打印机，有关当地化的变动很小。问题：
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现代配送企业可以通过（）等方式，在不增加库存量的情况下提高订单满足率。
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在仓库实行ABC管理，一般将库存物品分为ABC三类，其中A类物品应重点管理，不应发生缺货，因此A类物品的库存量就高。
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某公司是一家生产和销售电子产品的跨国公司。目前，该公司生产的产品向三个销售区域（A、B、C）供货，该企业的销售系统要求在货物发送到各用户之前先将产品运往该企业为三个销售区配置的3个配送中心，为保证各种产品的供货让用户满意，公司采用接近用户的方法配置配送分中心7个（其中配送中心A对应一个配送分中心，配送中心B对应2个配送分中心，配进中心C对应4个配送分中心），由配送中心根据各销售区内的需求情况将产品运往各配送分中心，然后，配送分中心根据用户需要实行配送。对于销售区域A、B来说，由于靠近生产工厂，运输提前期较短（两周）、产品本地化的变动很小，所以现有物流系统问题不大。对于销售区域C，有两个问题。问题一：由于远离制造厂，完工的产品是从工厂用船运送到配送中心的，配送中心的运输提前期很长（5周），结果导致配送中心对不同产品的需求变动反应十分有限，加之需求的不确定性，产品本地化的变动大，为了确保用户可获得性高（公司的目标是98%），配送中心不得不维持很高水平安全库存。问题二：由于配送中心库存量大，集中管理易产生产品管理混乱，加之与用户的信息沟通不畅，为保证供货，便于配送中心的管理，又接近用户配置4个配送分中心，既导致了配送成本的上升（配送规模效益差），又进一步增加了库存。问题：针对销售区域C的物流问题，根据你已掌握的物流知识，请回答以下问题：
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某公司是一家生产和销售电子产品的跨国公司。目前，该公司生产的产品向三个销售区域（A、B、C）供货，该企业的销售系统要求在货物发送到各用户之前先将产品运往该企业为三个销售区配置的3个配送中心，为保证各种产品的供货让用户满意，公司采用接近用户的方法配置配送分中心7个（其中配送中心A对应一个配送分中心，配送中心B对应2个配送分中心，配进中心C对应4个配送分中心），由配送中心根据各销售区内的需求情况将产品运往各配送分中心，然后，配送分中心根据用户需要实行配送。对于销售区域A、B来说，由于靠近生产工厂，运输提前期较短（两周）、产品本地化的变动很小，所以现有物流系统问题不大。对于销售区域C，有两个问题。问题一：由于远离制造厂，完工的产品是从工厂用船运送到配送中心的，配送中心的运输提前期很长（5周），结果导致配送中心对不同产品的需求变动反应十分有限，加之需求的不确定性，产品本地化的变动大，为了确保用户可获得性高（公司的目标是98%），配送中心不得不维持很高水平安全库存。问题二：由于配送中心库存量大，集中管理易产生产品管理混乱，加之与用户的信息沟通不畅，为保证供货，便于配送中心的管理，又接近用户配置4个配送分中心，既导致了配送成本的上升（配送规模效益差），又进一步增加了库存。问题：针对销售区域C的物流问题，根据你已掌握的物流知识，请回答以下问题：
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