快递的收寄（揽收）、处理（分拨）、运输、投递（派送）等环节必须统一调度、上下衔接、协作配合，才能实现快件从收揽地到服务目标客户所在地的有序流动，体现了快递服务的（）

我国国家标准将供应链定义为在快递公司运输的过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的（）所形成的网络结构。

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小件货物的快速分拨都有哪些诀窍？

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香港服务提供者和澳门服务提供者在内地投资设立国际货运代理企业的，经营陆路国际货物运输代理业务或者国际快递业务的，注册资本最低限额为100万美元。

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符合条件的香港服务提供者和澳门服务提供者在内地投资设立国际货运代理企业，经营陆路国际货物运输代理业务或者国际快递业务的，其注册资本最低限额（）人民币。

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符合条件的香港服务提供者和澳门服务提供者在内地投资设立国际货运代理企业经营陆路国际货物运输代理业务或者国际快递业务的， 注册资本最低限额为（）人民币。

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提取留公积与只允许进行留存收益分拨在实质上是不同的。

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弗雷德·史密斯是联邦快递（FederalExpress）的创始人和经营者。他知道如果要通过服务吸引投资者和客户，他就应该将其服务成功地区别于一般的航空货运。史密斯告知商界： 联邦快递从事的是运输、通信和物流业务。 我们用每小时550英里的运输货车，提供货运服务。 我们用喷气式货运飞机组成联合运输系统。 但是商界对此都持怀疑态度，因为他们不相信有谁能成功地将航空运输和货运卡车运输融合在一起。而且，他们也不理解联邦快递仅仅运输小件包裹的原因。 史密斯的回答是：如今的社会所形成的新经济靠的并不是汽车和钢铁工具，而是服务，是以电子、光学和医疗科学为基础的服务行业。联邦快递致力于这些要素的流动。本公司具备了为这个社会服务的所有的物流手段。运输小件包裹可以给大众留下整洁、清晰的印象。我们已在市场上找到了自己的合适位置。我们不会在同一班飞机上运输老鼠和大象，这与许多货运公司不同。我们运送的是人们可以随身携带的货物。 为了实现其新型的服务，弗雷德·史密斯必须用同样坚定的经营观念来支持他的营销观念。联邦快递的管理层经过详细的市场调查获悉，市场对计算机部件、医疗器械和成套建筑设计材料都有大量的需求。当然也存在着问题——需求的根源尚未可知。需求是大量的，但是分布极为分散。他们借鉴电话公司转换系统的观念提出了自己“X幅结构”的观念。所有的包裹和文件将在周一到周五的夜间运送，货物在运往最终目的地之前，先送到中心处理站。对于客户而言，包裹是直接从A城市运往B城市还是间接运到的，两者没有区别。由于包裹没有生命，它们不会在提货和递送过程中抱怨，客户唯一关心的就是联邦快递能否在第二天准时将包裹送到收件人手中。 非直航系统能够用少量的飞机前往多个站点。而且，中心站点系统有助于减少误送和延误，因为联邦快递从收货到交货实行全程监控。这个系统还使联邦快递有机会每晚调整航班，使其与包裹的运量一致。一旦运量变化，公司可以变更航班。这种灵活的机制节约了大量的经营成本。 史密斯将处理站点设在孟菲斯国际机场。其辐射式分布系统结构独特、有效并富有远见。如今，他可以将联邦快递的经营称作“一项畅通无阻的服务，包裹在航班这个运送带上永不停歇”。 史密斯总是希望人们能对公司飞机、快递火车和广告资料上的紫铜色、橙色和白色的徽章标志有深刻的印象。同时他也十分强调员工的个人形象——整洁、不留胡子、不追求时髦的发式。甚至连对快递人员的制服的选择也当作公司的大事来对待。 （一）营销计划 文斯·法根是联邦快递的首席营销官，他精明能干。在制定营销计划时，他强调公司需要两个阶梯式的市场：一个市场是传统的递送市场。像行业中其他的企业一样，有运输部门、邮件分发部门及装卸码头——公司称之为“后台市场”。另一个市场称为“前台市场”。这个前台市场包括广告代理、建筑设计行、银行、咨询所、法律机构以及诸如此类的商业机构和金融服务机构。 在第一个阶梯市场上，联邦快递不得不与Emery公司、Airborne公司和United Parcel Service公司等企业以及整个航运业巨头和商业航空公司进行面对面的竞争。第二个阶梯市场是一个非传统的市场，很少有人能准确地认识或理解这个市场。在第一个阶梯市场上，潜在的客户是企业和提供专业技术服务的人员。在第二个阶梯市场上，人们很少利用航空递送服务。但是文斯·法根却认为，如果有足够的理由支持夜间航空快递服务，这些前台的办公室文员们能形成巨大的消费市场。他的战略是，不仅要吸引收发部门和运输部门的注意力，而且应该吸引秘书们的注意力，因为是他们这些人每天决定采用何种运输方式递送包裹和文件，决定给哪家航空快递公司打电话。 在法根到达孟菲斯后不久，他就认识到公司需要明确采用何种营销策略来快速地增加货物量。他选择在市场上做广告，而不用传统的“唐突的电话推销方式”与个人联系。他感到分散的营销力量没有作用，因而建议联邦快递再花100万美元做广告，辞退推销人员。 这是一个十分有争议和冒风险的建议，尤其在法根提出该计划的细节时，人们更是有这样感觉。他提议投入大量的电视广告，其次是印刷品广告。而以前的航空运输业没有人使用过电视广告。 在1974年~1983年期间，联邦快递的营销部联合纽约广告代理商阿林和加格诺公司开展了五轮重要的营销活动。每一轮都经过精心策划，都给人留下了深刻印象。具体情况如表所示。 联邦快递公司的媒体宣传活动在提高其商业份额上获得了巨大的成功。但是，正如一位营销管理人员所说的“如果你单单依靠这个战略，可能会做过了头。提高递送服务的能力才是真正决定你成绩的关键”。 （二）新的竞争 1982年，联邦快递公司遇到了最为激烈的竞争挑战——UPS公司决定进入夜间空运服务市场。史密斯先生一直很佩服UPS公司在财务运作和有效管理上的成功。在1973年联邦快递公司组建时，公司主要依靠曾经是UPS公司员工的技术支持。联邦快递公司采用了许多UPS的经营方式和营销技术，一直到联邦快递公司有时间制定出自己的策略为止。实事求是地说，公司不希望和UPS面对面地竞争。 联邦快递公司迎接挑战的方法依然是基于自己与竞争对手之间的差异，但这次的差异是服务质量。史密斯对外宣称： UPS能将它们的业务做得最好。但是，联邦快递也同样能把自己的业务做得最好。我们希望能去除消费者心目中的这样一种观念，以为竞争者可以与我们平起平坐。但事实上，他们并非如此。我们不会让竞争者与联邦快递平起平坐。我们将提供上午10点半送达的快递服务、更多的服务选择、周六提货的服务、包裹递送跟踪服务以及致电告知托运人货物已送到的服务。 为了支持这个战略，经营必须更加顺畅有效。为此，联邦快递公司采用了新的技术。新技术使公司在全国四个内部电话中心建立了专业的客户服务功能。公司用屏幕上的电子订货单代替纸张记录。同时，成熟的信息和检索系统使客户服务代理能通过简单的键入客户账号来获得普通客户的数据。由于所有的包裹都有条形码，在运输的每个环节和处理过程中都要经过扫描，所以信息被送入中心计算机，方便了客户服务代理进行查找。如果出现了客户代理解决不了的问题，问题会很快上交到专家小组解决。

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弗雷德·史密斯是联邦快递（FederalExpress）的创始人和经营者。他知道如果要通过服务吸引投资者和客户，他就应该将其服务成功地区别于一般的航空货运。史密斯告知商界： 联邦快递从事的是运输、通信和物流业务。 我们用每小时550英里的运输货车，提供货运服务。 我们用喷气式货运飞机组成联合运输系统。 但是商界对此都持怀疑态度，因为他们不相信有谁能成功地将航空运输和货运卡车运输融合在一起。而且，他们也不理解联邦快递仅仅运输小件包裹的原因。 史密斯的回答是：如今的社会所形成的新经济靠的并不是汽车和钢铁工具，而是服务，是以电子、光学和医疗科学为基础的服务行业。联邦快递致力于这些要素的流动。本公司具备了为这个社会服务的所有的物流手段。运输小件包裹可以给大众留下整洁、清晰的印象。我们已在市场上找到了自己的合适位置。我们不会在同一班飞机上运输老鼠和大象，这与许多货运公司不同。我们运送的是人们可以随身携带的货物。 为了实现其新型的服务，弗雷德·史密斯必须用同样坚定的经营观念来支持他的营销观念。联邦快递的管理层经过详细的市场调查获悉，市场对计算机部件、医疗器械和成套建筑设计材料都有大量的需求。当然也存在着问题——需求的根源尚未可知。需求是大量的，但是分布极为分散。他们借鉴电话公司转换系统的观念提出了自己“X幅结构”的观念。所有的包裹和文件将在周一到周五的夜间运送，货物在运往最终目的地之前，先送到中心处理站。对于客户而言，包裹是直接从A城市运往B城市还是间接运到的，两者没有区别。由于包裹没有生命，它们不会在提货和递送过程中抱怨，客户唯一关心的就是联邦快递能否在第二天准时将包裹送到收件人手中。 非直航系统能够用少量的飞机前往多个站点。而且，中心站点系统有助于减少误送和延误，因为联邦快递从收货到交货实行全程监控。这个系统还使联邦快递有机会每晚调整航班，使其与包裹的运量一致。一旦运量变化，公司可以变更航班。这种灵活的机制节约了大量的经营成本。 史密斯将处理站点设在孟菲斯国际机场。其辐射式分布系统结构独特、有效并富有远见。如今，他可以将联邦快递的经营称作“一项畅通无阻的服务，包裹在航班这个运送带上永不停歇”。 史密斯总是希望人们能对公司飞机、快递火车和广告资料上的紫铜色、橙色和白色的徽章标志有深刻的印象。同时他也十分强调员工的个人形象——整洁、不留胡子、不追求时髦的发式。甚至连对快递人员的制服的选择也当作公司的大事来对待。 （一）营销计划 文斯·法根是联邦快递的首席营销官，他精明能干。在制定营销计划时，他强调公司需要两个阶梯式的市场：一个市场是传统的递送市场。像行业中其他的企业一样，有运输部门、邮件分发部门及装卸码头——公司称之为“后台市场”。另一个市场称为“前台市场”。这个前台市场包括广告代理、建筑设计行、银行、咨询所、法律机构以及诸如此类的商业机构和金融服务机构。 在第一个阶梯市场上，联邦快递不得不与Emery公司、Airborne公司和United Parcel Service公司等企业以及整个航运业巨头和商业航空公司进行面对面的竞争。第二个阶梯市场是一个非传统的市场，很少有人能准确地认识或理解这个市场。在第一个阶梯市场上，潜在的客户是企业和提供专业技术服务的人员。在第二个阶梯市场上，人们很少利用航空递送服务。但是文斯·法根却认为，如果有足够的理由支持夜间航空快递服务，这些前台的办公室文员们能形成巨大的消费市场。他的战略是，不仅要吸引收发部门和运输部门的注意力，而且应该吸引秘书们的注意力，因为是他们这些人每天决定采用何种运输方式递送包裹和文件，决定给哪家航空快递公司打电话。 在法根到达孟菲斯后不久，他就认识到公司需要明确采用何种营销策略来快速地增加货物量。他选择在市场上做广告，而不用传统的“唐突的电话推销方式”与个人联系。他感到分散的营销力量没有作用，因而建议联邦快递再花100万美元做广告，辞退推销人员。 这是一个十分有争议和冒风险的建议，尤其在法根提出该计划的细节时，人们更是有这样感觉。他提议投入大量的电视广告，其次是印刷品广告。而以前的航空运输业没有人使用过电视广告。 在1974年~1983年期间，联邦快递的营销部联合纽约广告代理商阿林和加格诺公司开展了五轮重要的营销活动。每一轮都经过精心策划，都给人留下了深刻印象。具体情况如表所示。 联邦快递公司的媒体宣传活动在提高其商业份额上获得了巨大的成功。但是，正如一位营销管理人员所说的“如果你单单依靠这个战略，可能会做过了头。提高递送服务的能力才是真正决定你成绩的关键”。 （二）新的竞争 1982年，联邦快递公司遇到了最为激烈的竞争挑战——UPS公司决定进入夜间空运服务市场。史密斯先生一直很佩服UPS公司在财务运作和有效管理上的成功。在1973年联邦快递公司组建时，公司主要依靠曾经是UPS公司员工的技术支持。联邦快递公司采用了许多UPS的经营方式和营销技术，一直到联邦快递公司有时间制定出自己的策略为止。实事求是地说，公司不希望和UPS面对面地竞争。 联邦快递公司迎接挑战的方法依然是基于自己与竞争对手之间的差异，但这次的差异是服务质量。史密斯对外宣称： UPS能将它们的业务做得最好。但是，联邦快递也同样能把自己的业务做得最好。我们希望能去除消费者心目中的这样一种观念，以为竞争者可以与我们平起平坐。但事实上，他们并非如此。我们不会让竞争者与联邦快递平起平坐。我们将提供上午10点半送达的快递服务、更多的服务选择、周六提货的服务、包裹递送跟踪服务以及致电告知托运人货物已送到的服务。 为了支持这个战略，经营必须更加顺畅有效。为此，联邦快递公司采用了新的技术。新技术使公司在全国四个内部电话中心建立了专业的客户服务功能。公司用屏幕上的电子订货单代替纸张记录。同时，成熟的信息和检索系统使客户服务代理能通过简单的键入客户账号来获得普通客户的数据。由于所有的包裹都有条形码，在运输的每个环节和处理过程中都要经过扫描，所以信息被送入中心计算机，方便了客户服务代理进行查找。如果出现了客户代理解决不了的问题，问题会很快上交到专家小组解决。

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弗雷德·史密斯是联邦快递（FederalExpress）的创始人和经营者。他知道如果要通过服务吸引投资者和客户，他就应该将其服务成功地区别于一般的航空货运。史密斯告知商界： 联邦快递从事的是运输、通信和物流业务。 我们用每小时550英里的运输货车，提供货运服务。 我们用喷气式货运飞机组成联合运输系统。 但是商界对此都持怀疑态度，因为他们不相信有谁能成功地将航空运输和货运卡车运输融合在一起。而且，他们也不理解联邦快递仅仅运输小件包裹的原因。 史密斯的回答是：如今的社会所形成的新经济靠的并不是汽车和钢铁工具，而是服务，是以电子、光学和医疗科学为基础的服务行业。联邦快递致力于这些要素的流动。本公司具备了为这个社会服务的所有的物流手段。运输小件包裹可以给大众留下整洁、清晰的印象。我们已在市场上找到了自己的合适位置。我们不会在同一班飞机上运输老鼠和大象，这与许多货运公司不同。我们运送的是人们可以随身携带的货物。 为了实现其新型的服务，弗雷德·史密斯必须用同样坚定的经营观念来支持他的营销观念。联邦快递的管理层经过详细的市场调查获悉，市场对计算机部件、医疗器械和成套建筑设计材料都有大量的需求。当然也存在着问题——需求的根源尚未可知。需求是大量的，但是分布极为分散。他们借鉴电话公司转换系统的观念提出了自己“X幅结构”的观念。所有的包裹和文件将在周一到周五的夜间运送，货物在运往最终目的地之前，先送到中心处理站。对于客户而言，包裹是直接从A城市运往B城市还是间接运到的，两者没有区别。由于包裹没有生命，它们不会在提货和递送过程中抱怨，客户唯一关心的就是联邦快递能否在第二天准时将包裹送到收件人手中。 非直航系统能够用少量的飞机前往多个站点。而且，中心站点系统有助于减少误送和延误，因为联邦快递从收货到交货实行全程监控。这个系统还使联邦快递有机会每晚调整航班，使其与包裹的运量一致。一旦运量变化，公司可以变更航班。这种灵活的机制节约了大量的经营成本。 史密斯将处理站点设在孟菲斯国际机场。其辐射式分布系统结构独特、有效并富有远见。如今，他可以将联邦快递的经营称作“一项畅通无阻的服务，包裹在航班这个运送带上永不停歇”。 史密斯总是希望人们能对公司飞机、快递火车和广告资料上的紫铜色、橙色和白色的徽章标志有深刻的印象。同时他也十分强调员工的个人形象——整洁、不留胡子、不追求时髦的发式。甚至连对快递人员的制服的选择也当作公司的大事来对待。 （一）营销计划 文斯·法根是联邦快递的首席营销官，他精明能干。在制定营销计划时，他强调公司需要两个阶梯式的市场：一个市场是传统的递送市场。像行业中其他的企业一样，有运输部门、邮件分发部门及装卸码头——公司称之为“后台市场”。另一个市场称为“前台市场”。这个前台市场包括广告代理、建筑设计行、银行、咨询所、法律机构以及诸如此类的商业机构和金融服务机构。 在第一个阶梯市场上，联邦快递不得不与Emery公司、Airborne公司和United Parcel Service公司等企业以及整个航运业巨头和商业航空公司进行面对面的竞争。第二个阶梯市场是一个非传统的市场，很少有人能准确地认识或理解这个市场。在第一个阶梯市场上，潜在的客户是企业和提供专业技术服务的人员。在第二个阶梯市场上，人们很少利用航空递送服务。但是文斯·法根却认为，如果有足够的理由支持夜间航空快递服务，这些前台的办公室文员们能形成巨大的消费市场。他的战略是，不仅要吸引收发部门和运输部门的注意力，而且应该吸引秘书们的注意力，因为是他们这些人每天决定采用何种运输方式递送包裹和文件，决定给哪家航空快递公司打电话。 在法根到达孟菲斯后不久，他就认识到公司需要明确采用何种营销策略来快速地增加货物量。他选择在市场上做广告，而不用传统的“唐突的电话推销方式”与个人联系。他感到分散的营销力量没有作用，因而建议联邦快递再花100万美元做广告，辞退推销人员。 这是一个十分有争议和冒风险的建议，尤其在法根提出该计划的细节时，人们更是有这样感觉。他提议投入大量的电视广告，其次是印刷品广告。而以前的航空运输业没有人使用过电视广告。 在1974年~1983年期间，联邦快递的营销部联合纽约广告代理商阿林和加格诺公司开展了五轮重要的营销活动。每一轮都经过精心策划，都给人留下了深刻印象。具体情况如表所示。 联邦快递公司的媒体宣传活动在提高其商业份额上获得了巨大的成功。但是，正如一位营销管理人员所说的“如果你单单依靠这个战略，可能会做过了头。提高递送服务的能力才是真正决定你成绩的关键”。 （二）新的竞争 1982年，联邦快递公司遇到了最为激烈的竞争挑战——UPS公司决定进入夜间空运服务市场。史密斯先生一直很佩服UPS公司在财务运作和有效管理上的成功。在1973年联邦快递公司组建时，公司主要依靠曾经是UPS公司员工的技术支持。联邦快递公司采用了许多UPS的经营方式和营销技术，一直到联邦快递公司有时间制定出自己的策略为止。实事求是地说，公司不希望和UPS面对面地竞争。 联邦快递公司迎接挑战的方法依然是基于自己与竞争对手之间的差异，但这次的差异是服务质量。史密斯对外宣称： UPS能将它们的业务做得最好。但是，联邦快递也同样能把自己的业务做得最好。我们希望能去除消费者心目中的这样一种观念，以为竞争者可以与我们平起平坐。但事实上，他们并非如此。我们不会让竞争者与联邦快递平起平坐。我们将提供上午10点半送达的快递服务、更多的服务选择、周六提货的服务、包裹递送跟踪服务以及致电告知托运人货物已送到的服务。 为了支持这个战略，经营必须更加顺畅有效。为此，联邦快递公司采用了新的技术。新技术使公司在全国四个内部电话中心建立了专业的客户服务功能。公司用屏幕上的电子订货单代替纸张记录。同时，成熟的信息和检索系统使客户服务代理能通过简单的键入客户账号来获得普通客户的数据。由于所有的包裹都有条形码，在运输的每个环节和处理过程中都要经过扫描，所以信息被送入中心计算机，方便了客户服务代理进行查找。如果出现了客户代理解决不了的问题，问题会很快上交到专家小组解决。

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