公司对于连锁店预算执行情况的分析过程的反馈，现采用（）经营分析报告制度。

团各子公司、分公司、各管理处、各职能部门对预算的执行情况所形成的预算分析报告应于每月（）日前上报财务中心、总裁

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集团公司实行对预算执行情况的评价、考核制度，并与集团公司暂行管理规定中的激励机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程中的（）

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A公司是一家大型民营企业，主要生产和销售日用化工产品。公司在2003、2004两年进入快速成长期，产品逐渐成熟，在广告宣传的推动下，销售额、资产和人员都有了较大增长。为了应对急剧扩大的公司规模，加强管理，A公司聘请了管理咨询公司，对管理进行全面诊断。根据管理咨询公司的建议，A公司在完善组织结构的同时，从2005年起，引进了全面预算管理。 两个生产厂是两个子公司，将生产的产品销售给母公司，母公司再通过设在各省的办事处销往全国各地。母公司由总部各部门和设在全国各省的办事处（以下简称省办）组成。 A公司编制全面预算的过程经历了自上而下、自下而上的多次反复，但是其基本流程是首先确定目标销售额、目标利润，然后倒挤出目标成本，再按照可控原则将目标成本分配至子公司、总部各部门以及各省办。最后，各责任单位将各项预算指标分配到各月以便于执行和监督。 为了保证全年销售目标和利润目标顺利实现，全年预算按月滚动执行。即在预算启动后，各部门每月仍然申报次月预算，一方面各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行弥补，另一方面可以根据经营环境变化对预算进行及时调整。 A公司在推行全面预算的过程中，出现了以下问题。 1.全面预算的总目标过高 目标销售额是全面预算的出发点和依据。A公司制定的销售目标比上年实际销售额增加近20％，增加的绝对值也比较可观。虽然公司处于高速发展期，产品销售增长较快，但是由于A公司的产品属日用品类，相同或者替代产品较多，市场竞争比较激烈。对于如何实现这个目标，公司没有进行严密的论证，也没有周密的市场开发计划和营销策略的支持。因此这个目标被多数员工指为“拍脑袋”。事实证明，这个目标脱离了公司实际，2005年第一季度仅完成全年预算收入的9％，第二季度也未见好转，仅完成全年预算收入的9.3%。 由于预算目标过高，预算的执行产生了副作用——费用预算虚增，使公司产生亏损。费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额。在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。在预算的实际执行过程中，因为一些省办和部门根据费用预算安排支出，这样，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了。 2.销售预算不准确 如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，由于2005年销售比上年同期有所下降，使得实际与预算的差异更加突出。 按照全面预算滚动执行的思路，各省每月要滚动申报次月预算。在执行中发现，各省每月上报的预算收入都远远大于实际收入，4、5月份实际实现的总收入仅为预算收入的60％和32％，当6月份预算开始申报时，公司要求各省办按照预计的最低水平上报预算收入，但是实际仅完成了39％。 由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。 3.费用预算不合理 首先表现在费用审批缺乏合理的依据。 一些常规性费用是刚性的，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据；一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据；一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准；材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。 但是A公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减20万。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，善于夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算；二是下级部门产生心理预期，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理。例如仓储运输费，上年的费用率为0.5％，本年预算的费用率达到1.25％，是去年的两倍半。 其次是费用的分类控制方式不合理。省办的费用按照事先确定的费用率进行控制，其他费用除原材料外均被视为固定费用，按总额进行控制。 这种划分不尽合理。省办费用包括基本的管理费用，例如工资、办公经费等，也包括用于市场的费用，例如商品的陈列费用、大中型活动的费用等。省办费用预算是按照预算收入的固定百分比核定并加以控制的。例如某省的预算收入100万元，若按照10％的固定费用率，可申报的费用预算不能超过10万元。事实上省办费用并非全部是变动成本。基本工资、租赁费等属于固定开支，即使销售很低时也会发生，其他费用例如大中型活动的费用能够支持更多的销量，但是与季节、活动的效果有很大的关系。省办的整体费用率应当是波动的，销售越多，费用率越低。 其他费用按照总额进行控制也不够合理。例如仓储运输费就属于变动或者半变动费用，应当和收入挂钩，以费用率进行控制。当收入预算不能完成时，仓储运输费应当按比例削减。在按照总额进行控制考核的制度下，仓储运输费的预算实际上被放宽了。还有一些费用例如燃料和动力费用等也存在相同的问题。 分类控制方式不合理不仅使费用预算的控制作用降低，还导致一些省办抵触情绪增加。 4.预算调整不到位 由于2005年销售严重下滑，为节约费用开支，A公司决定精简机构。5月份两大销售部合并为一个销售部，相应地削减业务人员和促销人员，并鼓励被削减的人员开发农村市场；6月份公司又将销售部和物流部合并，将董事长办公室和经理办公室人员与人力资源部合并，将部分省办由办事处改为独立承包人。 随着机构和业务的调整，预算也应当随之调整。但是公司只是简单地将部门原来的预算合并使用，除了减少人员工资预算外，没有对预算进行相应的调整，例如削减其他费用预算，调整收入预算以及重新调整考核指标等。用原来的预算来约束精简后的公司，由于预算的适应性降低以及约束力减弱，削弱了公司精简增效的效果。 5.执行中的费用控制没有做到位 在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。A公司的费用审批权主要由部门总监掌握，预算额度内的开支基本上由部门总监审批，超过预算的开支由总经理审批。财务在控制中起监督作用，对不符合预算要求的开支有权拒绝，或者要求执行例外审批程序，由总经理审批后方能处理。 在执行中发现，有些部门总监没有根据预算额度合理安排费用，也不了解费用发生情况，有时候费用已经超过预算了，还继续审批。 财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制。二是控制力度不足。预算开始启动时，财务仅对总部各部门的费用进行控制，后来才扩大到省办范围。两个子公司虽然按月申报预算，但是没有纳入财务进行监控。这使得两个子公司的预算基本上流于形式，他们虽然也按月申报预算，但是预算对子公司生产经营活动没有约束力。 另外，财务对省办费用的控制只落实到金额上，只要费用总额没有超过预算，不管是什么费用项目，都可以按照正常程序发生和报结。这使得预算的作用大大减弱。有些省办占用市场费用预算，用于交通、电话等管理开支，这样一方面削减了费用预算的约束力，另一方面也对销售产生了不利影响。 6.预算执行结果的分析利用不足 预算执行后，预算管理办公室（设在财务）虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策层。预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财务指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心；预算管理委员会也一直没有正常召开，所以预算执行结果一直没有得到重视和利用。 预算执行反馈的最主要问题是预算收入严重不能实现，但是没有人深究其中的原因是各省办虚报还是市场、产品存在问题，虽然管理层把主要精力放在增加销售上，但是对于销售预测不准确（也许是虚报）的问题没有重视。 尽管预算执行中出现了上述问题，但是全面预算还是在公司运行起来了。预算制度、工作程序已经建立，各部门对预算工作也在不断适应。由于总部各部门的费用划分相对清晰合理，财务控制也比较严格，预算对总部费用的控制起了一定作用，总体费用水平有所下降，各部门执行预算的意识也在加强。

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A公司是一家大型民营企业，主要生产和销售日用化工产品。公司在2003、2004两年进入快速成长期，产品逐渐成熟，在广告宣传的推动下，销售额、资产和人员都有了较大增长。为了应对急剧扩大的公司规模，加强管理，A公司聘请了管理咨询公司，对管理进行全面诊断。根据管理咨询公司的建议，A公司在完善组织结构的同时，从2005年起，引进了全面预算管理。 两个生产厂是两个子公司，将生产的产品销售给母公司，母公司再通过设在各省的办事处销往全国各地。母公司由总部各部门和设在全国各省的办事处（以下简称省办）组成。 A公司编制全面预算的过程经历了自上而下、自下而上的多次反复，但是其基本流程是首先确定目标销售额、目标利润，然后倒挤出目标成本，再按照可控原则将目标成本分配至子公司、总部各部门以及各省办。最后，各责任单位将各项预算指标分配到各月以便于执行和监督。 为了保证全年销售目标和利润目标顺利实现，全年预算按月滚动执行。即在预算启动后，各部门每月仍然申报次月预算，一方面各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行弥补，另一方面可以根据经营环境变化对预算进行及时调整。 A公司在推行全面预算的过程中，出现了以下问题。 1.全面预算的总目标过高 目标销售额是全面预算的出发点和依据。A公司制定的销售目标比上年实际销售额增加近20％，增加的绝对值也比较可观。虽然公司处于高速发展期，产品销售增长较快，但是由于A公司的产品属日用品类，相同或者替代产品较多，市场竞争比较激烈。对于如何实现这个目标，公司没有进行严密的论证，也没有周密的市场开发计划和营销策略的支持。因此这个目标被多数员工指为“拍脑袋”。事实证明，这个目标脱离了公司实际，2005年第一季度仅完成全年预算收入的9％，第二季度也未见好转，仅完成全年预算收入的9.3%。 由于预算目标过高，预算的执行产生了副作用——费用预算虚增，使公司产生亏损。费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额。在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。在预算的实际执行过程中，因为一些省办和部门根据费用预算安排支出，这样，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了。 2.销售预算不准确 如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，由于2005年销售比上年同期有所下降，使得实际与预算的差异更加突出。 按照全面预算滚动执行的思路，各省每月要滚动申报次月预算。在执行中发现，各省每月上报的预算收入都远远大于实际收入，4、5月份实际实现的总收入仅为预算收入的60％和32％，当6月份预算开始申报时，公司要求各省办按照预计的最低水平上报预算收入，但是实际仅完成了39％。 由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。 3.费用预算不合理 首先表现在费用审批缺乏合理的依据。 一些常规性费用是刚性的，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据；一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据；一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准；材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。 但是A公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减20万。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，善于夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算；二是下级部门产生心理预期，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理。例如仓储运输费，上年的费用率为0.5％，本年预算的费用率达到1.25％，是去年的两倍半。 其次是费用的分类控制方式不合理。省办的费用按照事先确定的费用率进行控制，其他费用除原材料外均被视为固定费用，按总额进行控制。 这种划分不尽合理。省办费用包括基本的管理费用，例如工资、办公经费等，也包括用于市场的费用，例如商品的陈列费用、大中型活动的费用等。省办费用预算是按照预算收入的固定百分比核定并加以控制的。例如某省的预算收入100万元，若按照10％的固定费用率，可申报的费用预算不能超过10万元。事实上省办费用并非全部是变动成本。基本工资、租赁费等属于固定开支，即使销售很低时也会发生，其他费用例如大中型活动的费用能够支持更多的销量，但是与季节、活动的效果有很大的关系。省办的整体费用率应当是波动的，销售越多，费用率越低。 其他费用按照总额进行控制也不够合理。例如仓储运输费就属于变动或者半变动费用，应当和收入挂钩，以费用率进行控制。当收入预算不能完成时，仓储运输费应当按比例削减。在按照总额进行控制考核的制度下，仓储运输费的预算实际上被放宽了。还有一些费用例如燃料和动力费用等也存在相同的问题。 分类控制方式不合理不仅使费用预算的控制作用降低，还导致一些省办抵触情绪增加。 4.预算调整不到位 由于2005年销售严重下滑，为节约费用开支，A公司决定精简机构。5月份两大销售部合并为一个销售部，相应地削减业务人员和促销人员，并鼓励被削减的人员开发农村市场；6月份公司又将销售部和物流部合并，将董事长办公室和经理办公室人员与人力资源部合并，将部分省办由办事处改为独立承包人。 随着机构和业务的调整，预算也应当随之调整。但是公司只是简单地将部门原来的预算合并使用，除了减少人员工资预算外，没有对预算进行相应的调整，例如削减其他费用预算，调整收入预算以及重新调整考核指标等。用原来的预算来约束精简后的公司，由于预算的适应性降低以及约束力减弱，削弱了公司精简增效的效果。 5.执行中的费用控制没有做到位 在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。A公司的费用审批权主要由部门总监掌握，预算额度内的开支基本上由部门总监审批，超过预算的开支由总经理审批。财务在控制中起监督作用，对不符合预算要求的开支有权拒绝，或者要求执行例外审批程序，由总经理审批后方能处理。 在执行中发现，有些部门总监没有根据预算额度合理安排费用，也不了解费用发生情况，有时候费用已经超过预算了，还继续审批。 财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制。二是控制力度不足。预算开始启动时，财务仅对总部各部门的费用进行控制，后来才扩大到省办范围。两个子公司虽然按月申报预算，但是没有纳入财务进行监控。这使得两个子公司的预算基本上流于形式，他们虽然也按月申报预算，但是预算对子公司生产经营活动没有约束力。 另外，财务对省办费用的控制只落实到金额上，只要费用总额没有超过预算，不管是什么费用项目，都可以按照正常程序发生和报结。这使得预算的作用大大减弱。有些省办占用市场费用预算，用于交通、电话等管理开支，这样一方面削减了费用预算的约束力，另一方面也对销售产生了不利影响。 6.预算执行结果的分析利用不足 预算执行后，预算管理办公室（设在财务）虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策层。预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财务指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心；预算管理委员会也一直没有正常召开，所以预算执行结果一直没有得到重视和利用。 预算执行反馈的最主要问题是预算收入严重不能实现，但是没有人深究其中的原因是各省办虚报还是市场、产品存在问题，虽然管理层把主要精力放在增加销售上，但是对于销售预测不准确（也许是虚报）的问题没有重视。 尽管预算执行中出现了上述问题，但是全面预算还是在公司运行起来了。预算制度、工作程序已经建立，各部门对预算工作也在不断适应。由于总部各部门的费用划分相对清晰合理，财务控制也比较严格，预算对总部费用的控制起了一定作用，总体费用水平有所下降，各部门执行预算的意识也在加强。

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A公司是一家大型民营企业，主要生产和销售日用化工产品。公司在2003、2004两年进入快速成长期，产品逐渐成熟，在广告宣传的推动下，销售额、资产和人员都有了较大增长。为了应对急剧扩大的公司规模，加强管理，A公司聘请了管理咨询公司，对管理进行全面诊断。根据管理咨询公司的建议，A公司在完善组织结构的同时，从2005年起，引进了全面预算管理。 两个生产厂是两个子公司，将生产的产品销售给母公司，母公司再通过设在各省的办事处销往全国各地。母公司由总部各部门和设在全国各省的办事处（以下简称省办）组成。 A公司编制全面预算的过程经历了自上而下、自下而上的多次反复，但是其基本流程是首先确定目标销售额、目标利润，然后倒挤出目标成本，再按照可控原则将目标成本分配至子公司、总部各部门以及各省办。最后，各责任单位将各项预算指标分配到各月以便于执行和监督。 为了保证全年销售目标和利润目标顺利实现，全年预算按月滚动执行。即在预算启动后，各部门每月仍然申报次月预算，一方面各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行弥补，另一方面可以根据经营环境变化对预算进行及时调整。 A公司在推行全面预算的过程中，出现了以下问题。 1.全面预算的总目标过高 目标销售额是全面预算的出发点和依据。A公司制定的销售目标比上年实际销售额增加近20％，增加的绝对值也比较可观。虽然公司处于高速发展期，产品销售增长较快，但是由于A公司的产品属日用品类，相同或者替代产品较多，市场竞争比较激烈。对于如何实现这个目标，公司没有进行严密的论证，也没有周密的市场开发计划和营销策略的支持。因此这个目标被多数员工指为“拍脑袋”。事实证明，这个目标脱离了公司实际，2005年第一季度仅完成全年预算收入的9％，第二季度也未见好转，仅完成全年预算收入的9.3%。 由于预算目标过高，预算的执行产生了副作用——费用预算虚增，使公司产生亏损。费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额。在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。在预算的实际执行过程中，因为一些省办和部门根据费用预算安排支出，这样，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了。 2.销售预算不准确 如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，由于2005年销售比上年同期有所下降，使得实际与预算的差异更加突出。 按照全面预算滚动执行的思路，各省每月要滚动申报次月预算。在执行中发现，各省每月上报的预算收入都远远大于实际收入，4、5月份实际实现的总收入仅为预算收入的60％和32％，当6月份预算开始申报时，公司要求各省办按照预计的最低水平上报预算收入，但是实际仅完成了39％。 由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。 3.费用预算不合理 首先表现在费用审批缺乏合理的依据。 一些常规性费用是刚性的，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据；一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据；一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准；材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。 但是A公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减20万。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，善于夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算；二是下级部门产生心理预期，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理。例如仓储运输费，上年的费用率为0.5％，本年预算的费用率达到1.25％，是去年的两倍半。 其次是费用的分类控制方式不合理。省办的费用按照事先确定的费用率进行控制，其他费用除原材料外均被视为固定费用，按总额进行控制。 这种划分不尽合理。省办费用包括基本的管理费用，例如工资、办公经费等，也包括用于市场的费用，例如商品的陈列费用、大中型活动的费用等。省办费用预算是按照预算收入的固定百分比核定并加以控制的。例如某省的预算收入100万元，若按照10％的固定费用率，可申报的费用预算不能超过10万元。事实上省办费用并非全部是变动成本。基本工资、租赁费等属于固定开支，即使销售很低时也会发生，其他费用例如大中型活动的费用能够支持更多的销量，但是与季节、活动的效果有很大的关系。省办的整体费用率应当是波动的，销售越多，费用率越低。 其他费用按照总额进行控制也不够合理。例如仓储运输费就属于变动或者半变动费用，应当和收入挂钩，以费用率进行控制。当收入预算不能完成时，仓储运输费应当按比例削减。在按照总额进行控制考核的制度下，仓储运输费的预算实际上被放宽了。还有一些费用例如燃料和动力费用等也存在相同的问题。 分类控制方式不合理不仅使费用预算的控制作用降低，还导致一些省办抵触情绪增加。 4.预算调整不到位 由于2005年销售严重下滑，为节约费用开支，A公司决定精简机构。5月份两大销售部合并为一个销售部，相应地削减业务人员和促销人员，并鼓励被削减的人员开发农村市场；6月份公司又将销售部和物流部合并，将董事长办公室和经理办公室人员与人力资源部合并，将部分省办由办事处改为独立承包人。 随着机构和业务的调整，预算也应当随之调整。但是公司只是简单地将部门原来的预算合并使用，除了减少人员工资预算外，没有对预算进行相应的调整，例如削减其他费用预算，调整收入预算以及重新调整考核指标等。用原来的预算来约束精简后的公司，由于预算的适应性降低以及约束力减弱，削弱了公司精简增效的效果。 5.执行中的费用控制没有做到位 在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。A公司的费用审批权主要由部门总监掌握，预算额度内的开支基本上由部门总监审批，超过预算的开支由总经理审批。财务在控制中起监督作用，对不符合预算要求的开支有权拒绝，或者要求执行例外审批程序，由总经理审批后方能处理。 在执行中发现，有些部门总监没有根据预算额度合理安排费用，也不了解费用发生情况，有时候费用已经超过预算了，还继续审批。 财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制。二是控制力度不足。预算开始启动时，财务仅对总部各部门的费用进行控制，后来才扩大到省办范围。两个子公司虽然按月申报预算，但是没有纳入财务进行监控。这使得两个子公司的预算基本上流于形式，他们虽然也按月申报预算，但是预算对子公司生产经营活动没有约束力。 另外，财务对省办费用的控制只落实到金额上，只要费用总额没有超过预算，不管是什么费用项目，都可以按照正常程序发生和报结。这使得预算的作用大大减弱。有些省办占用市场费用预算，用于交通、电话等管理开支，这样一方面削减了费用预算的约束力，另一方面也对销售产生了不利影响。 6.预算执行结果的分析利用不足 预算执行后，预算管理办公室（设在财务）虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策层。预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财务指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心；预算管理委员会也一直没有正常召开，所以预算执行结果一直没有得到重视和利用。 预算执行反馈的最主要问题是预算收入严重不能实现，但是没有人深究其中的原因是各省办虚报还是市场、产品存在问题，虽然管理层把主要精力放在增加销售上，但是对于销售预测不准确（也许是虚报）的问题没有重视。 尽管预算执行中出现了上述问题，但是全面预算还是在公司运行起来了。预算制度、工作程序已经建立，各部门对预算工作也在不断适应。由于总部各部门的费用划分相对清晰合理，财务控制也比较严格，预算对总部费用的控制起了一定作用，总体费用水平有所下降，各部门执行预算的意识也在加强。

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A公司是一家大型民营企业，主要生产和销售日用化工产品。公司在2003、2004两年进入快速成长期，产品逐渐成熟，在广告宣传的推动下，销售额、资产和人员都有了较大增长。为了应对急剧扩大的公司规模，加强管理，A公司聘请了管理咨询公司，对管理进行全面诊断。根据管理咨询公司的建议，A公司在完善组织结构的同时，从2005年起，引进了全面预算管理。 两个生产厂是两个子公司，将生产的产品销售给母公司，母公司再通过设在各省的办事处销往全国各地。母公司由总部各部门和设在全国各省的办事处（以下简称省办）组成。 A公司编制全面预算的过程经历了自上而下、自下而上的多次反复，但是其基本流程是首先确定目标销售额、目标利润，然后倒挤出目标成本，再按照可控原则将目标成本分配至子公司、总部各部门以及各省办。最后，各责任单位将各项预算指标分配到各月以便于执行和监督。 为了保证全年销售目标和利润目标顺利实现，全年预算按月滚动执行。即在预算启动后，各部门每月仍然申报次月预算，一方面各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行弥补，另一方面可以根据经营环境变化对预算进行及时调整。 A公司在推行全面预算的过程中，出现了以下问题。 1.全面预算的总目标过高 目标销售额是全面预算的出发点和依据。A公司制定的销售目标比上年实际销售额增加近20％，增加的绝对值也比较可观。虽然公司处于高速发展期，产品销售增长较快，但是由于A公司的产品属日用品类，相同或者替代产品较多，市场竞争比较激烈。对于如何实现这个目标，公司没有进行严密的论证，也没有周密的市场开发计划和营销策略的支持。因此这个目标被多数员工指为“拍脑袋”。事实证明，这个目标脱离了公司实际，2005年第一季度仅完成全年预算收入的9％，第二季度也未见好转，仅完成全年预算收入的9.3%。 由于预算目标过高，预算的执行产生了副作用——费用预算虚增，使公司产生亏损。费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额。在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。在预算的实际执行过程中，因为一些省办和部门根据费用预算安排支出，这样，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了。 2.销售预算不准确 如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，由于2005年销售比上年同期有所下降，使得实际与预算的差异更加突出。 按照全面预算滚动执行的思路，各省每月要滚动申报次月预算。在执行中发现，各省每月上报的预算收入都远远大于实际收入，4、5月份实际实现的总收入仅为预算收入的60％和32％，当6月份预算开始申报时，公司要求各省办按照预计的最低水平上报预算收入，但是实际仅完成了39％。 由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。 3.费用预算不合理 首先表现在费用审批缺乏合理的依据。 一些常规性费用是刚性的，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据；一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据；一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准；材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。 但是A公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减20万。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，善于夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算；二是下级部门产生心理预期，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理。例如仓储运输费，上年的费用率为0.5％，本年预算的费用率达到1.25％，是去年的两倍半。 其次是费用的分类控制方式不合理。省办的费用按照事先确定的费用率进行控制，其他费用除原材料外均被视为固定费用，按总额进行控制。 这种划分不尽合理。省办费用包括基本的管理费用，例如工资、办公经费等，也包括用于市场的费用，例如商品的陈列费用、大中型活动的费用等。省办费用预算是按照预算收入的固定百分比核定并加以控制的。例如某省的预算收入100万元，若按照10％的固定费用率，可申报的费用预算不能超过10万元。事实上省办费用并非全部是变动成本。基本工资、租赁费等属于固定开支，即使销售很低时也会发生，其他费用例如大中型活动的费用能够支持更多的销量，但是与季节、活动的效果有很大的关系。省办的整体费用率应当是波动的，销售越多，费用率越低。 其他费用按照总额进行控制也不够合理。例如仓储运输费就属于变动或者半变动费用，应当和收入挂钩，以费用率进行控制。当收入预算不能完成时，仓储运输费应当按比例削减。在按照总额进行控制考核的制度下，仓储运输费的预算实际上被放宽了。还有一些费用例如燃料和动力费用等也存在相同的问题。 分类控制方式不合理不仅使费用预算的控制作用降低，还导致一些省办抵触情绪增加。 4.预算调整不到位 由于2005年销售严重下滑，为节约费用开支，A公司决定精简机构。5月份两大销售部合并为一个销售部，相应地削减业务人员和促销人员，并鼓励被削减的人员开发农村市场；6月份公司又将销售部和物流部合并，将董事长办公室和经理办公室人员与人力资源部合并，将部分省办由办事处改为独立承包人。 随着机构和业务的调整，预算也应当随之调整。但是公司只是简单地将部门原来的预算合并使用，除了减少人员工资预算外，没有对预算进行相应的调整，例如削减其他费用预算，调整收入预算以及重新调整考核指标等。用原来的预算来约束精简后的公司，由于预算的适应性降低以及约束力减弱，削弱了公司精简增效的效果。 5.执行中的费用控制没有做到位 在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。A公司的费用审批权主要由部门总监掌握，预算额度内的开支基本上由部门总监审批，超过预算的开支由总经理审批。财务在控制中起监督作用，对不符合预算要求的开支有权拒绝，或者要求执行例外审批程序，由总经理审批后方能处理。 在执行中发现，有些部门总监没有根据预算额度合理安排费用，也不了解费用发生情况，有时候费用已经超过预算了，还继续审批。 财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制。二是控制力度不足。预算开始启动时，财务仅对总部各部门的费用进行控制，后来才扩大到省办范围。两个子公司虽然按月申报预算，但是没有纳入财务进行监控。这使得两个子公司的预算基本上流于形式，他们虽然也按月申报预算，但是预算对子公司生产经营活动没有约束力。 另外，财务对省办费用的控制只落实到金额上，只要费用总额没有超过预算，不管是什么费用项目，都可以按照正常程序发生和报结。这使得预算的作用大大减弱。有些省办占用市场费用预算，用于交通、电话等管理开支，这样一方面削减了费用预算的约束力，另一方面也对销售产生了不利影响。 6.预算执行结果的分析利用不足 预算执行后，预算管理办公室（设在财务）虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策层。预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财务指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心；预算管理委员会也一直没有正常召开，所以预算执行结果一直没有得到重视和利用。 预算执行反馈的最主要问题是预算收入严重不能实现，但是没有人深究其中的原因是各省办虚报还是市场、产品存在问题，虽然管理层把主要精力放在增加销售上，但是对于销售预测不准确（也许是虚报）的问题没有重视。 尽管预算执行中出现了上述问题，但是全面预算还是在公司运行起来了。预算制度、工作程序已经建立，各部门对预算工作也在不断适应。由于总部各部门的费用划分相对清晰合理，财务控制也比较严格，预算对总部费用的控制起了一定作用，总体费用水平有所下降，各部门执行预算的意识也在加强。 要充分发挥预算的作用，A公司应该做哪些调整？

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刘总的项目团队非常重视利益相关者对于公司决策和执行过程的影响，那么，利益相关者指的是（）。

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对保险规划的执行情况进行检查、考核、分析和处理的劳动保险管理的职能过程是（）。

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为确保工作分析的结果符合公司需求及整个分析过程能有效进行，在执行工作分析之前，公司拟定了一套工作分析计划，以下不属于计划中的环节的是（）。

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