近年来，随着国际经济形势的发展，企业并购成为中国经济领域中的一个重要现象。联想并购的IBM的PC业务，TCL并购的汤姆逊、阿尔卡特也是如此。 买了这些跨国公司的“过去”，并缺乏必要的战略与业务整合，导致身陷并购之固的TCL出现数十亿的年度亏损，明基宣布其并购的西门子手机德国业务破产；1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障；2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突；以清华并购ST海王案时ST海王的2亿元或有负债成为其实际负债时，ST海王在股票市场上连续跌停。因此，注重企业并购后的财务整合，是企业并购效应发挥的支撑条件。

本案例中并购失败主要是存在以下几个方面整合的缺失： 
（1）战略性资产的整合 联想并购的IBM的PC业务，TCL并购的汤姆逊、阿尔卡特，都是买了这些跨国公司的“过去”，并缺乏必要的战略与业务整合导致并购失败。如果被并购的企业发展战略不能与企业的战略相配合、相融合，那么两者之间很难发挥出战略的协同效应。
（2）人力资源整合 台湾宏基收购美国康点公司的失败就是由于并购后缺乏人力资源整合。现代企业竞争的实质是人才的竞争。并购前不同企业综合实力的差距，在一定意义上表现为人力资源质和量的差別。并购，后人力资源整合管理则是企业并购成败的关键所在。留住人才，利用人才，避免并购之后引发人事震荡，是我国企业跨国并购整合中的重点。
（3）企业文化的整合 2002年联想对汉普咨询的并购原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业运作的各个方面。并购后，只有收购方与目标企业在文化上达到整合，才意味着双方真正的融合。
（4）财务管理的再造 清华并购ST海王失败是由于缺乏并购后的财务整合，注重企业并购后的财务整合，是企业并购效应发挥的支撑条件。

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