A公司为降低成本，把其汽车生产线中的多个工序放到了国外子公司生产，从分工和组织结构看，A公司属于（）类型企业。

某公司生产A产品，该产品的单位变动成本为50元，单价为80元，如果固定成本保持不变，当单位变动成本上升20%时，想保持保本销售量不变，单价应调整为（）。

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某公司生产车间生产产品用A材料。A材料实际用量3000公斤，标准用量3200公斤。A材料的实际价格为1.80元/公斤，标准价格为1.5元/公斤，试计算A材料的价格差异，数量差异及成本差异。

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A公司生产车间发生的折旧费用对于（）来说是可控成本。

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福特公司是一家汽车制造公司，为了生产出更优质的汽车以及控制原材料的投入成本，福特公司开设自己的牧场，出产的羊毛专用于生产本*公司的汽车坐垫。根据以上描述，福特公司采用的战略属于（）。

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某公司只生产一种产品，单位售价为10.5元，每月销售量为2000件，单位变动成本为7元，每月固定成本为3000元。为了增加利润，有两个方案可供选择。第一方案：将售价降低0.5元，销售量可望增加35%；第二方案：不降低售价而每月花500元作广告，销售量可望增加20%。试问哪个方案更为有利？

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7年前，A企业还是一家在破产边缘苦苦挣扎的企业。当时，一万来工人在肮脏的工厂里懒散地为年产6万辆50年代的瓦特堡牌轿车和货车而漫不经心地工作，平均每人每年生产6辆车。现在，该厂经过重组后成为欧宝股份公司所属的工厂，1840名员工每年可生产16万辆现代化的可赛牌汽车，平均每人每年生产近72辆。  广这就是6.5亿美元的新投资，结合西德的管理、熟练的技术工人和日本的精益生产方式，所带来的巨大变化。  伦敦经济情报局（EIU）已连续第二年将A企业列为欧洲生产效率最高的汽车厂，第二位是意大利麦尔非的菲亚特装配厂，它们平均每个工人每年生产63.3辆汽车，前者比后者的生产效率高了10.69%。  由于欧宝公司是美国通用汽车公司的子公司，所以说A企业的成功推动了美国通用公司的国际扩展和投资计划。通用汽车公司计划在阿根廷、波兰、中国和泰国筹建A企业式的新厂，把海外生产能力提高25%。欧宝公司的重事长赫尔曼说：“如果我们在A企业干得并不出色，我想通用公司是不会这样做的。”  同时，由于汽车工业的技术含量日益提高，其生产方式也越来越精细——一个显著的例子就是，过去在汽车工业的生产中，只要能够解决2至3件突出的问题，就可以获得很大的成功；而现在，往往要在解决35或45件小事情之后，才能有得以改进的机会。正因为如此，尽管欧宝公司的其它工厂在按照A企业的模式进行合理化的改造，但就总体的生产绩效来看，它们还是比A企业要落后30%左右。而A企业本身也处于飞快的进步之中，目前它生产一辆汽车的工时又已经比1995年时18~20小时要少得多。  A企业生产效率高的一个主要原因是它只生产一种车型。该厂在1992年4月生产的是阿斯特拉牌汽车，现在则只生产三门可赛牌车，工人的工作制度是三班制。这种工作制度从精益生产方式的观点看是最理想的状况。  当然，A企业并不是通用集团中生产成本最低的，在这方面，最好的是欧宝公司在西班牙扎拉戈扎的厂子，该厂也生产可赛车。A企业与西班牙工厂相比成本较高是因为它没有自己的车身制造车间，冲压好的白车身件和80%的可赛车零部件，都要从西班牙运来。另一方面，A企业雇佣的是前民主德国地区的工人，虽然他们的工资水平比原来联邦德国的同事低23%，但比西班牙扎拉戈扎汽车厂的工资水平要高很多。A企业目前已注意到成本的问题，并准备着手解决。  A企业在生产技术上与其它欧宝公司的工厂相比倒是并没有太大区别，除了它拥有一项世界上独一无二的水基面漆技术之外，其它则毫无新奇之处。但就是这项水基面漆技术，给A企业带来了不少麻烦。由于这项新技术牵涉到汽车厂的许多零部件供应商，其中哪一家出了问题都会使汽车的总成出现混乱。所以必须在各家供应商那里将新技术进行严格检测并确实合格之后，才能在装配工厂里开始使用。而刚开始的时候由于协调工作没有做好，导致A企业的生产一度陷于瘫痪。这件事情曾给欧宝公司的管理层造成了很大的震动，从此要求其属下各分厂尽量采用已经比较成熟的技术，而力争使技术改进建立在已被实践检验过的基础之上。虽然最后还是解决了水基面漆的技术问题，但一朝被蛇咬，十年怕井绳，欧宝公司决不会在另外将新建的4座工厂里应用它了。  A企业采用的是通用公司称之为网络式的生产方式。与典型线性布置的生产方式相比，其工位布置是环形，工艺流程更合理，加工也更集中。经过长期实践证明，这种生产方式能降低对劳动力的需求，同时提高了生产效率。更重要的是，在这种网络生产方式中，可以把5个用以机动的机器人摆在这儿或放在那儿，在安排得当的情况下，会给工艺流程带来不同凡响的效果。  A企业的产品质量高于公司内部要求，但欧宝公司并不认为其产品是世界一流的。在这一点上，A企业有关人员的看法则比较中肯。他们认为，产品的质量不仅与生产过程有关，还受产品设计和部件可靠性的影响。某些方面可赛车非常好，而在另外一些方面仍有改进余地。  A企业推崇团队观念，工人和经理都穿一样的灰色运动裤、白衬衫，配戴标志牌。这里没有什么等级之分，企业总经理下面是经理助理、区域组长和组长，管理机关的办公室也没有什么墙壁间隔。就连总经理也没有单独的办公室，他和秘书们一同在大屋子里办公。A企业还十分注重生产班组的作用，他们强调工人参与班组或最高层次的管理，鼓励工人进行小改小革——这是学习了日本的“不断改进”的原则。欧宝公司的专家认为A企业在各班组自行解决问题，消除浪费并提出建议方面，远胜过德国的任何一家公司。  A企业的生产过程采用了CAMI公司和新联合汽车制造公司的模式，其中新联合汽车制造公司是通用和丰田在美国加州的合资厂，所以说A企业的生产带有很明显的日本痕迹就不足为奇了。但由于A企业与这两家公司的情况有许多不同，所以他们并没有照搬它们的方法，而是着重吸取了许多与日本的生产方式相似的地方，并进一步进行优化组合。  比如说，A企业从CAMI得到了一个教训，那就是应雇用有生产经验的人，因此约有l200名工人是从原来的老A企业来的。而CAMI原来没有这么做，它招的是没有在汽车厂甚至没有在工业口工作过的人。相比之下，这些原东德工人原有的技能使A企业大为受益。由于过去长期处于物资短缺状况，他们在技术方面更能自力更生且富有创新精神。打个比方说吧，如果一个零件坏了，他们不像其他通用工厂的工人那样，只是订个新件并且坐着等，他们会去加工车间自己再做一件，因为过去就常买不着零件。所以这是一项很大的增益。A企业的工人工作积极主动性比较强，其缺勤率仅为3%，而其他欧宝工厂则为5%。  A企业的零部件供应商大多数集中在西班牙，当地的几家工厂只为它生产座椅、保险杠和塑料件。但总的来说，大多数当地工厂的产品质量太差，而且供货的时间也得不到保证，为了降低生产成本，欧宝公司打算帮助当地厂商提高技术及质量水平，但在短时间内还达不到这个目标。  在这种情况下，A企业建立了一种与众不同的供应方式，即将供应商尽量集中到西班牙，A企业通过铁路准时把它们一次运到工厂。从实践的效果来看，这样的做法还是比较可行的。  谈到这个前后发生过巨变的工厂，A企业的总经理自信地说：“我们还将设计新的车型；明天会比今天更好。”

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7年前，A企业还是一家在破产边缘苦苦挣扎的企业。当时，一万来工人在肮脏的工厂里懒散地为年产6万辆50年代的瓦特堡牌轿车和货车而漫不经心地工作，平均每人每年生产6辆车。现在，该厂经过重组后成为欧宝股份公司所属的工厂，1840名员工每年可生产16万辆现代化的可赛牌汽车，平均每人每年生产近72辆。  广这就是6.5亿美元的新投资，结合西德的管理、熟练的技术工人和日本的精益生产方式，所带来的巨大变化。  伦敦经济情报局（EIU）已连续第二年将A企业列为欧洲生产效率最高的汽车厂，第二位是意大利麦尔非的菲亚特装配厂，它们平均每个工人每年生产63.3辆汽车，前者比后者的生产效率高了10.69%。  由于欧宝公司是美国通用汽车公司的子公司，所以说A企业的成功推动了美国通用公司的国际扩展和投资计划。通用汽车公司计划在阿根廷、波兰、中国和泰国筹建A企业式的新厂，把海外生产能力提高25%。欧宝公司的重事长赫尔曼说：“如果我们在A企业干得并不出色，我想通用公司是不会这样做的。”  同时，由于汽车工业的技术含量日益提高，其生产方式也越来越精细——一个显著的例子就是，过去在汽车工业的生产中，只要能够解决2至3件突出的问题，就可以获得很大的成功；而现在，往往要在解决35或45件小事情之后，才能有得以改进的机会。正因为如此，尽管欧宝公司的其它工厂在按照A企业的模式进行合理化的改造，但就总体的生产绩效来看，它们还是比A企业要落后30%左右。而A企业本身也处于飞快的进步之中，目前它生产一辆汽车的工时又已经比1995年时18~20小时要少得多。  A企业生产效率高的一个主要原因是它只生产一种车型。该厂在1992年4月生产的是阿斯特拉牌汽车，现在则只生产三门可赛牌车，工人的工作制度是三班制。这种工作制度从精益生产方式的观点看是最理想的状况。  当然，A企业并不是通用集团中生产成本最低的，在这方面，最好的是欧宝公司在西班牙扎拉戈扎的厂子，该厂也生产可赛车。A企业与西班牙工厂相比成本较高是因为它没有自己的车身制造车间，冲压好的白车身件和80%的可赛车零部件，都要从西班牙运来。另一方面，A企业雇佣的是前民主德国地区的工人，虽然他们的工资水平比原来联邦德国的同事低23%，但比西班牙扎拉戈扎汽车厂的工资水平要高很多。A企业目前已注意到成本的问题，并准备着手解决。  A企业在生产技术上与其它欧宝公司的工厂相比倒是并没有太大区别，除了它拥有一项世界上独一无二的水基面漆技术之外，其它则毫无新奇之处。但就是这项水基面漆技术，给A企业带来了不少麻烦。由于这项新技术牵涉到汽车厂的许多零部件供应商，其中哪一家出了问题都会使汽车的总成出现混乱。所以必须在各家供应商那里将新技术进行严格检测并确实合格之后，才能在装配工厂里开始使用。而刚开始的时候由于协调工作没有做好，导致A企业的生产一度陷于瘫痪。这件事情曾给欧宝公司的管理层造成了很大的震动，从此要求其属下各分厂尽量采用已经比较成熟的技术，而力争使技术改进建立在已被实践检验过的基础之上。虽然最后还是解决了水基面漆的技术问题，但一朝被蛇咬，十年怕井绳，欧宝公司决不会在另外将新建的4座工厂里应用它了。  A企业采用的是通用公司称之为网络式的生产方式。与典型线性布置的生产方式相比，其工位布置是环形，工艺流程更合理，加工也更集中。经过长期实践证明，这种生产方式能降低对劳动力的需求，同时提高了生产效率。更重要的是，在这种网络生产方式中，可以把5个用以机动的机器人摆在这儿或放在那儿，在安排得当的情况下，会给工艺流程带来不同凡响的效果。  A企业的产品质量高于公司内部要求，但欧宝公司并不认为其产品是世界一流的。在这一点上，A企业有关人员的看法则比较中肯。他们认为，产品的质量不仅与生产过程有关，还受产品设计和部件可靠性的影响。某些方面可赛车非常好，而在另外一些方面仍有改进余地。  A企业推崇团队观念，工人和经理都穿一样的灰色运动裤、白衬衫，配戴标志牌。这里没有什么等级之分，企业总经理下面是经理助理、区域组长和组长，管理机关的办公室也没有什么墙壁间隔。就连总经理也没有单独的办公室，他和秘书们一同在大屋子里办公。A企业还十分注重生产班组的作用，他们强调工人参与班组或最高层次的管理，鼓励工人进行小改小革——这是学习了日本的“不断改进”的原则。欧宝公司的专家认为A企业在各班组自行解决问题，消除浪费并提出建议方面，远胜过德国的任何一家公司。  A企业的生产过程采用了CAMI公司和新联合汽车制造公司的模式，其中新联合汽车制造公司是通用和丰田在美国加州的合资厂，所以说A企业的生产带有很明显的日本痕迹就不足为奇了。但由于A企业与这两家公司的情况有许多不同，所以他们并没有照搬它们的方法，而是着重吸取了许多与日本的生产方式相似的地方，并进一步进行优化组合。  比如说，A企业从CAMI得到了一个教训，那就是应雇用有生产经验的人，因此约有l200名工人是从原来的老A企业来的。而CAMI原来没有这么做，它招的是没有在汽车厂甚至没有在工业口工作过的人。相比之下，这些原东德工人原有的技能使A企业大为受益。由于过去长期处于物资短缺状况，他们在技术方面更能自力更生且富有创新精神。打个比方说吧，如果一个零件坏了，他们不像其他通用工厂的工人那样，只是订个新件并且坐着等，他们会去加工车间自己再做一件，因为过去就常买不着零件。所以这是一项很大的增益。A企业的工人工作积极主动性比较强，其缺勤率仅为3%，而其他欧宝工厂则为5%。  A企业的零部件供应商大多数集中在西班牙，当地的几家工厂只为它生产座椅、保险杠和塑料件。但总的来说，大多数当地工厂的产品质量太差，而且供货的时间也得不到保证，为了降低生产成本，欧宝公司打算帮助当地厂商提高技术及质量水平，但在短时间内还达不到这个目标。  在这种情况下，A企业建立了一种与众不同的供应方式，即将供应商尽量集中到西班牙，A企业通过铁路准时把它们一次运到工厂。从实践的效果来看，这样的做法还是比较可行的。  谈到这个前后发生过巨变的工厂，A企业的总经理自信地说：“我们还将设计新的车型；明天会比今天更好。”

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甲公司有多个业务部，每个业务部都有其特定的市场。其中A业务部比较注重成本控制，力求压缩成本；B业务部则依托其强大的技术团队，开发出最新的产品推出市场。根据以上描述，甲公司的两个业务部采用的战略分别是（）。 

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当国外生产者的产量增加，价格竞争变得更为重要时，企业经济规模扩大，生产成本降低，已有能力打入世界市场，尤其是发展中国家成为产品的出口国，先期开发该产品的国家逐渐丧失其优势，由该产品的出口国演变为进口国。跨国公司将生产集中于低生产成本的市场，或是将生产的过程进行分离，把劳动密集型的生产工序放在低生产成本国家，此时该跨国公司处于国际产品周期的（）。

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