美的在2002年专门成立了柔性生产的项目组，进行柔性化生产的规划。主要从人、机、（物）料和方法等方面进行突破。在设备上，美的引进了柔性生产线。以前，美的使用的是上百米长的生产线，一圈下来需要1分钟左右，物料通过悬挂链进行投放，适合批量规模生产。现在则是短线，每个工位放置多种物料，各自按需要投放。由于出口机品种多，经常要不断切换品种，物料组织相对灵活。柔性化最关键的在于配套资源的柔性。如供应商对于物料的配送能力。美的对供应商距离提出要求，控制采购半径。有些物料按照计划拉动，需要准时供应的，必须提前3～4个小时送到生产线。而以前要送到很多仓库。对供应商的配套能力、服务速度要求很高，它的布局必须在周边。柔性生产的回报很直接。以前美的的供货周期比较慢，原来出口要接近一个月才能做出来，至少25天以上，内销平均20天，至少半个月以上。柔性生产后，供货周期，内销可以按周计划实施，7天交货，出口控制在10~15天交货。美的追求准时供货，首先关注的是缩短采购周期和检验周期。美的已经在ERP系统基础上，使用了一期SCM（供应链管理）系统，在美的内部称为采购平台。采购员可以根据MRPⅡ里面的信息需求，将生产作业分解成采购订单后，通过SCM系统传到供应商，供应商进行回执确认，确认后系统自动提交送货通知单。美的正在开发SCM的第二期，重点在于内部物料与作业的自动匹配、集成。另一功能还在于对物料的全程跟踪。比如，供应商一旦启动了送货通知，送货的环节中，供应商的仓库有多少、生产了多少、送货在途的有多少以及美的接受了多少、到底是在检验环节还是在装配环节或者是用完了等供应商的情况能随时掌控。只有掌握了这些东西，才能做到原材料零库存。根据案例请分析并回答问题：

主生产计划的相对冻结虽然使生产成本得以减少，但也同时减少了响应市场变化的柔性，而这同样是要发生成本的。因此，还需要考虑二者间的平衡。（　）

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当代社会需求的特点是多样化、个性化，生产类型向多品种、小批量方向发展，生产中的物流系统为了适应这种变化也趋向柔性化和自动化，计算机控制软件的研究开发成了物流技术发展的新标志

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1991年7月成立的中国物资流通协会为中国物流的引进、启蒙和宣传普及做出了重大贡献。

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2002年10月份全美港口码头工人的大罢工，迫使大量货物滞留港口或等待进港，给包括中远集团在内的许多物流企业造成了巨大损失，这是营销环境中的（）

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在电子商务环境下，供应链必须成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度的需要，不能适应供应链需求的企业将被淘汰。这体现了电子供应链管理（）的特点。

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当前许多物流企业实行会员制，为顾客专门设立关系经理以及实行信用卡制度等等。随着信息网络的广泛应用，还可以运用互联网实行数据库都为物流企业和消费者、用户之间提供了很好的沟通渠道。这是生产观念的应用。

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在物流系统的生产经营活动中，属于变动成本的项目是（）。

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2002年1月，物美与和黄天百公司签署了一份为期7年的外包物流合同。和黄天百是香港和记黄埔集团与英国天百美达公司的合资企业，以零售配送著称。和黄天百的到来，改变了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和单纯依靠手工操作的局面，改变了一个仓库的商品只有一人知道的历史。和黄天百接管之后，只要拿着号码，任何一个人进去都可以找到想要的商品，比过去的效率提高了许多。然而这些变化并未给物美人带来多少快乐，因为成本之高出乎他们的意料，而且磨合的过程也是很复杂的。按照协议，和黄天百承担的第三方物流只限于管理工作，和黄天百在这里所花的每一分钱都是物美的。据相关人士讲，自和黄天百接管后，物美方面在系统、设备和库房改造上已投入了"很大一笔钱"，而且，现在由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和分歧，实际运作成本还在继续提升。 另外，与第三方物流合作还增加了许多看不见的协调成本，这也是物美没有想到的。一种未经证实的说法是，由于希望深入改善流程，和黄天百希望深入到企业的各个环节，提出需要和物美的人、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程全面接触和配合，然而这种距离的变化，同时也意味着摩擦和成本，这让本已对成本问题非常敏感的物美上下感到"焦虑不安"。不过合作两年，和黄天百毕竟为物美的300多家便利超市做起了物流配送的服务，成绩还能让双方聊以自慰。不幸的是，随着合作的进一步深入，新的问题又出现了。和黄天百提出，希望将进货计划与配送中心的实际运作有效结合起来，使进货计划能够合理地满足订户和最终消费者的实际需求，但物美并没有这方面的整体供应链计划。物美并没有像国外的许多零售企业一样，专门设立一个供应链管理部门与第三方物流公司进行对接，因此，和黄天百目前只限于与物美物流部门的沟通，仅负责从供应商收货到把货送到店铺这一段，所以，每到物美促销旺季的时候，采购、营运、物流部门还是孤立地下指标，没有一个统一协调的计划，导致和黄天百无法获取准确的数据，来评估到底造成了多少销售额的流失。同样，物美在评估成本时也是片面的："物美缺少基于供应链的财务模型，来有效评估目前的供应链成本，而传统的财务成本核算方式，把很多不合理的成本给掩盖掉了。比如，我们曾统计过在物美仓库里的几万种单品中，有80%的物品都是慢流货，库存成本非常高。在仓库里放置时间长了，货品进价加上物流成本已经超过卖价，等于这个货都不赚钱了，但这是物美的传统财务根本无法测算的。""物美要求和黄天百为其降低很多显性成本，比如仓储费用、人工费用、配送成本等等，但忽略了运作中因为补货、退货等操作导致的许多不合理成本。"正是因为成本问题的看法不一致，使得物美与和黄天百在沟通上出现了许多问题。和黄天百曾给物美做过一个"直流"方案，希望通过就近采购和配送来提高库存周转率，可是由于物美根据自己的财务体系计算，认为这个方案在信息系统方面的投入太大，还是决定暂时不花这个钱，所以这个方案只好搁浅。 实际上，物美与和黄天百的这种"开放式成本"合作模式，目前在欧美等发达国家非常流行，即由货主企业投入成本，第三方物流企业收取管理费。这样做的好处一是可以使第三方物流提供商减少对仓储、运输各功能服务分别报价的难度与风险，二是货主可以与第三方物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本更加了解。总体来讲，国外企业的成本是公开的、整体的、长远的，而国内企业的成本的概念则是现实的、短效的。不过，国内外零售企业的不同发育规模和经营状况，也决定了对这个问题必须有现实的考虑。百安居中国区供应链总监赵崎持有不同的观点，他认为，目前最重要的是提高企业对供应链管理的认识程度。如何把配送中心与供应链管理结合起来才是更关键的问题，这需要所有部门和战略的配合，其中起决定性作用的是人员素质。另一位业界资深专家也指出，货主只有以更大的进取心和冒险精神看待物流外包，才能发现其真正的价值。货主要想通过第三方物流得到增值利益，必须通过供应链创新提高整个企业的竞争力和盈利性；而要做到这一点，双方必须建立共有目标、共享利益与共担风险的战略合作伙伴关系。不过，目前物美与和黄天百并没有放弃合作的打算，双方正在努力修补这段来之不易的姻缘。请回答下列问题： 物美的物流成本控制应当从何处着手？

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