成本利润率反映了供应商提供货物的交货准时性和准确性的服务质量水平。（）

（）是指上层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。

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准时交货率这一指标是属于供应商绩效考核指标中的（）。

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（）能够帮助企业打破原有的对待供应商的排队式的处理方式，增加企业优化供应商关系的能力，从而降低成本、促进企业利润的大幅增长，提供与供应商互动或者协同的界面。

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在变动成本法下，息税前利润真正成了反映企业（）多少的晴雨表。

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经营者储存超过实际需要库存量的货物，以防万一出现供应商延期交货或不能交货，这种超过实际需要量的库存被称为（）

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某公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款器件在四个月前供应商就停产了。制造部门已利用该器件的库存进行了生产，并开始交货。客户又增加了新的订单，但这一器件的库存已全部用完。这种情况属于典型的（）。

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塞维斯服务公司是一家汽车备件销售商。由于没有制造能力，该公司销售的产品都是经采购、装配和再包装而来的。塞维斯服务公司确实拥有大量库存和最终装配设施，产品包括挂自己商标的化油器和点火装置。过去两年间，公司历经坎坷。首先，利润大幅度下降。第二，客户服务水平下降，延期运到的货物超过订购量的25%。第三，客户退货率以每月3%的速度递增。 销售部副总裁鲍勃.哈斯认为大部分的问题源自装配部门。他说他们生产的产品的组合不符合实际需要，他们的质量控制差，生产力下降而且成本太高。 财务主管迪克.豪泽认为问题的产生是由于库存方面投资不当。他认为推向市场的项目和产品太多。他还认为采购部门的采购人员签订过多的采购合同，限制了库存和需求。 装配经理约翰.布纳姆说：“现在的症结是我们库存了许多零件，但却没有装配它们的生产计划。”他还说：“当我们有适当的零件时，质量却不是很好，但不管怎样，为了完成计划，我们还是用了。” 采购部经理费雷德.费伦的立场是采购部并没有搞垮塞维斯公司。他与老供应商做生意。他利用历史数据确定需求，以自己认为良好的价格从供应商那儿购买原料并以降低成本为目的评估新的供货来源。可能的话，他强调低成本和早交货从而对不断增加的赢利压力做出反应。 现在，你是塞维斯服务公司的总裁，你必须带领企业重新赢利。

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塞维斯服务公司是一家汽车备件销售商。由于没有制造能力，该公司销售的产品都是经采购、装配和再包装而来的。塞维斯服务公司确实拥有大量库存和最终装配设施，产品包括挂自己商标的化油器和点火装置。过去两年间，公司历经坎坷。首先，利润大幅度下降。第二，客户服务水平下降，延期运到的货物超过订购量的25%。第三，客户退货率以每月3%的速度递增。 销售部副总裁鲍勃.哈斯认为大部分的问题源自装配部门。他说他们生产的产品的组合不符合实际需要，他们的质量控制差，生产力下降而且成本太高。 财务主管迪克.豪泽认为问题的产生是由于库存方面投资不当。他认为推向市场的项目和产品太多。他还认为采购部门的采购人员签订过多的采购合同，限制了库存和需求。 装配经理约翰.布纳姆说：“现在的症结是我们库存了许多零件，但却没有装配它们的生产计划。”他还说：“当我们有适当的零件时，质量却不是很好，但不管怎样，为了完成计划，我们还是用了。” 采购部经理费雷德.费伦的立场是采购部并没有搞垮塞维斯公司。他与老供应商做生意。他利用历史数据确定需求，以自己认为良好的价格从供应商那儿购买原料并以降低成本为目的评估新的供货来源。可能的话，他强调低成本和早交货从而对不断增加的赢利压力做出反应。 现在，你是塞维斯服务公司的总裁，你必须带领企业重新赢利。

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塞维斯服务公司是一家汽车备件销售商。由于没有制造能力，该公司销售的产品都是经采购、装配和再包装而来的。塞维斯服务公司确实拥有大量库存和最终装配设施，产品包括挂自己商标的化油器和点火装置。过去两年间，公司历经坎坷。首先，利润大幅度下降。第二，客户服务水平下降，延期运到的货物超过订购量的25%。第三，客户退货率以每月3%的速度递增。 销售部副总裁鲍勃.哈斯认为大部分的问题源自装配部门。他说他们生产的产品的组合不符合实际需要，他们的质量控制差，生产力下降而且成本太高。 财务主管迪克.豪泽认为问题的产生是由于库存方面投资不当。他认为推向市场的项目和产品太多。他还认为采购部门的采购人员签订过多的采购合同，限制了库存和需求。 装配经理约翰.布纳姆说：“现在的症结是我们库存了许多零件，但却没有装配它们的生产计划。”他还说：“当我们有适当的零件时，质量却不是很好，但不管怎样，为了完成计划，我们还是用了。” 采购部经理费雷德.费伦的立场是采购部并没有搞垮塞维斯公司。他与老供应商做生意。他利用历史数据确定需求，以自己认为良好的价格从供应商那儿购买原料并以降低成本为目的评估新的供货来源。可能的话，他强调低成本和早交货从而对不断增加的赢利压力做出反应。 现在，你是塞维斯服务公司的总裁，你必须带领企业重新赢利。

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