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苹果供应链分析 苹果曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。 10多年前，苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑，就能改 变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。为挽救苹果，乔布斯所采取的 关键行动之一就是解决供应链管理问题。现在，苹果通过实施需求导向的务实设 计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略， 开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供 应链也是可以取得让人羡慕的成就。与此同时，苹果的供应链世界还存在过度压 榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳的现象。 需求导向的务实设计创新 苹果是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果成为最初的个人电 脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个 人电脑中的绝大多数的市场份额。随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果能 及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理 念，苹果都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设 计文件以及一份用户体验文件；如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计 组就会得到一笔预算。这种以市场为导向——不是从技术角度出发，而是从市场 角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。 譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成 熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone使用的 是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同 的音乐享受。 苹果的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能 够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在这个方面， 苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠 普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。 差异化销售渠道 苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。 对于iPhone产品，苹果全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获 利，在美国是AT&T，英国是O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直 接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家 的同行强势。据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把 40%的收入交给苹果，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。 对于所有非iPhone产品，在零售终端方面，苹果进行市场细分筛选，采取 了以授权专卖店、卖场连锁店、网上授权零售、网上直销四种方式相结合的路线。 授权专卖店主要是由一些个体户经营，这些商家对于市场反应迅速，善于钻营， 并拥有自身大量的老顾客资源。卖场连锁店的模式，主要还是依靠正规集团军强 大的店面和高素质的销售团队，抱占更多的终端消费群体。网上授权零售主要是 卓越网。最后，为了让客户配置订单，苹果开始直接通过Apple专卖店，在 Internet上接受教育机构与顾客的订单，并为他们直接配置产品。 精简库存 1996年苹果公司公司的库存成品价值高达7亿美元，使公司一度陷入存货 危机，产品库存周转率还不到13次。为此，苹果采取了一系列措施降低库存。 第一，减少供应商数量。苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的 核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧 增风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时， 如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分 析和解释。 第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种 以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从 而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更 集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPodnano几乎使 用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果获 得了快速的存货周转水平（50.8）和高速的业绩增长（38.6%）。 第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非 常糟糕，但是，苹果通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费 在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线iTunes 音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。 苹果的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈 利。 外包非核心业务 第一，生产外包。虽然大部分的iPod用户总是津津乐道iPod是由苹果生产 的一款极其成功的音乐和媒体播放机，但是他们并不在意它是由谁生产或者在哪 里生产出来的，而这也正是苹果想要的。来自于台湾的鸿海精密、华硕和英华达 公司利用各自在大陆的生产厂装配了数百万台iPod，但是它们的名字却鲜为人 知。同样的外包决策也发在在主板生产方面，苹果过去一直生产PC机的主板， 但在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生 产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应 商完成。 第二，设计外包。作为世界上最优秀的创新公司，苹果却不肯以自己拥有的 资源来规划创新战略。据统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅 以7.15亿美元列第15位，约为排名榜首的微软的1/9。比如，McIntosh率先使 用的鼠标、iPhone所使用的Mutli-Touch技术都来自于其他公司，甚至iPod的 最初开发工作也是外包完成的。 构建供应链联盟 最初，苹果有着制造全世界最精美电脑的声誉，却只有很少的软件或者硬件 能与Mac配套。今天，苹果的生态系统已经从一个悲惨的小型高科技村落演变成 一个全球帝国。 iPod+iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐 公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等 客户供应链系统。与此同时，苹果还逐渐开展与便携话筒、音乐播放器外壳及其 他小硬件的制造商一起合作。譬如，宝马首次在它2004年许多款车型的仪表板 上的储物小格中加入iPod转接器，通用汽车的2008凯迪拉克CTS将拥有一个具 有iPod旋转与点击界面的中心控制台，不仅能将iPod中的音乐播放出来，还能 播放广播、CD甚至卫星广播。苹果还与耐克合作，将运动与音乐结合起来，推 出了创新的“Nike+iPod”系列产品。 同样的故事也在iPhone上演。iPhone不仅仅是一部手机，而是苹果试图建 立人们用来看网页、听音乐、看电视电影、打电话等方面的全新体验，同时也是 对手机制造商、网络运营商、制造商、电影和电视节目发行商以及计算机公司间 实力的重新划分。随着iPhone的热卖，势必将有更多的合作伙伴成为苹果供应 链上的一环。 供应链的不足 过度压榨供应商。在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行 业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追 求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。譬如，苹 果一直把台湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，因此也间接导致了2006年 在各大媒体上闹得沸沸扬扬的鸿海精密公司的虐待劳工事件。如果苹果想促使台 湾厂商改变劳工现状，就需要给予这些厂商更多的利润。 iPhone销售渠道之忧。国美、苏宁等连锁巨头的兴盛，印证了当今是“渠 道为王”的时代；而iPhone不是奢侈品，没有强大的渠道网络是无法取得胜利的， 这其中包括连锁销售渠道和运营商定制。喧嚣一时的“iPhone与中移动合作” 一事因为中移动“iPhone模式不适合中国”的表态而戛然而止。但双方合作中 止的真正原因在于iPhone方面提出了非常强势的利润分配计划，相信不久的将 来，连锁销售商会很乐意接受苹果iPhone的订单。 定价过高。iPod正踏上当年Walkman随身听“无处不在”的普及之路。如 果希望做到类似Walkman那样普及和巨大的市场，苹果需要克服来自于价格方面 的挑战。但是，在个人影音产品方面，苹果面临着来自全球各个国家，特别是韩 国产品的挑战，同样的设计理念，更具竞争优势的价格，让苹果举步维艰。Walkman 最普及的时候价格低至25美元，即使最好的设置也只要100美元。而iPod自从 问世以来一直属于“精英产品”，所有产品都是在300美元左右，最贵的也需要 599美元。 联盟不稳定的风险。苹果用iPod+iTunes创造了一种与“剃须刀与刀片”的 模式，即，卖的是昂贵的剃须刀（音乐播放器），而音乐制作方则被骗以便宜的价 格出售刀片（音乐）。如此霸王条款引起了唱片界的不满。譬如，好莱坞一直抵制 苹果在iPod和iPhone上播放电影的想法。目前，苹果卖出的5200万部电视剧 和电影相当于每部iPod下载的视频还不到两个。同样的情况也出现在iPhone 上，苹果采取iTunes与手机捆绑的形势销售，若没有iTunes音乐商店的收入， 也会影响到iPhone的整体利润。 同时，在微软的大旗之下，已经有更多的周边设备和配件的生产商成为微软 巨舰之上的海员，还有多少企业愿意为苹果设计、生产和加工非主流的产品呢？ 如果苹果希望变成基业常青型企业，就必须改变其目前较封闭的系统，让顾客能 更大范围、更自由地选择和消费。