一般发生在事业部层次，重点是改善公司产品或服务在其所处的具体行业或细分市场中竞争地位的战略属于（）

通常发生在事业部或产品层次上，重点强调企业产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高，称为（）

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某S公司是一家刚起步的公司，公司的产品刚刚开始出发，面临着如何进入市场的问题。这一产品是一种全新的营养补品，与市场上已有的产品有着很大的不同。公司决定先集中力量在邻近的大城市搞“广告轰炸”，在这点上公司上下意见一致，但在广告的侧重点上，大家发生了争议。你认为广告侧重应放在以下哪种因素上（）

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公司实施全球战略，高层通过努力在不同的事业部门之间保证强有力的协作和整合的顺利实施，重点是有效地控制公司的（）。

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一个事业部结构包括至少三个层次，最高层次是企业总部，第二个层次是事业部，第三个层次是每个事业部内部发生联系的部门群。

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在公司一级，控制的重点是使公司内各种各样的活动保持一个整体的平衡。因此，在这一层次，战略控制和（）是最重要的控制。

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通用电气公司的韦尔奇  当韦尔奇于八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢铁、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争对手面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。  韦尔奇一上台就大刀阔斧的削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。有人称他为“中了弹韦尔奇”，意即他像子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力缩减管理层次，强制性要求在券公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。  现在，通用电气高耸有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电气设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业，这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司统一的账上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。个事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展哪些有较大市场效益但投资规模较大的项目。  有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。韦尔奇不让大多数事业部成为独立的公司，是因为：（）

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有些体育事业产品事专门针对不同层次和不同形式文化需求的公众进行生产的，下列属于这种体育事业产品的是（）

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通用电气公司的韦尔奇  当韦尔奇于八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢铁、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争对手面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。  韦尔奇一上台就大刀阔斧的削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。有人称他为“中了弹韦尔奇”，意即他像子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力缩减管理层次，强制性要求在券公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。  现在，通用电气高耸有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电气设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业，这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司统一的账上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。个事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展哪些有较大市场效益但投资规模较大的项目。  有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。

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通用电气公司的韦尔奇  当韦尔奇于八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢铁、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争对手面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。  韦尔奇一上台就大刀阔斧的削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。有人称他为“中了弹韦尔奇”，意即他像子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力缩减管理层次，强制性要求在券公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。  现在，通用电气高耸有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电气设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业，这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司统一的账上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。个事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展哪些有较大市场效益但投资规模较大的项目。  有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。

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