真正折扣商店以低价销售产品，所以其经营的产品品质一般不会很高。（）

20世纪80年代，零售业发生了巨大的变化。折扣商店极好地反映了这一现象。随着消费者价值意识的提高，这部分市场发展迅速。市场的扩张使非折扣的连锁商店遭受重创。例如，西尔斯公司的许多顾客流入到折扣商店，进而被迫模仿折扣商店的一些经营策略。即使在这些折扣商店之间也存在着激烈的竞争。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的竞争中，较弱的连锁店必然由于高额的负债、经济的衰退、人口和社会的变化而倒闭。在20世纪90年代中期到来之际，在实力最强的三个竞争者间似乎将会展开一场殊死之战。这三个竞争者分布是凯玛特公司、沃尔玛公司和塔吉特公司。 按商店数量来看，这三个竞争者中最大的是凯玛特公司，它在1992年有2200家连锁店。在销售额方面胜于凯玛特的是沃尔玛公司，它有1590家连锁店。第三是塔吉特公司，它有420家连锁店。在1990年，这三家连锁店的经营业务占全国折扣商店业务的70%。当时，沃尔玛公司与凯玛特公司35%的市场能进行直接的竞争。随着沃尔玛连锁店的增加，到1995年，两家公司有超过75%的市场在进行直接的较量。而三家公司之间约40%的市场彼此重合。1991年，沃尔玛开设了165家新连锁店，重点在加州，而那儿已经是凯玛特公司和塔吉特公司的主要市场了。沃尔玛的网络进一步从南部根据地发展到东北部和西部。另一方面，塔吉特公司也从加州和中西部的重要市场扩展到佛罗里达州。 值得关注的是，这三家零售企业已采用了很相似的经营模式和相近的战略。它们集中在相似的产品市场上。凯玛特公司集中经营一些与家庭生活息息相关的商品，包括服装、家居时尚、家居办公、维修配件、户外活动用品、玩具、娱乐用品和药品等。塔吉特公司瞄准了一些喜好时尚服饰的消费者，因为这些消费者追求较高的质量和价格。同时，它还经营与其他折扣商店相似的日用品。沃尔玛经营范围基本上与凯玛特相似。分析家们预测，这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。由于相似的经营战略，所以只有能够最有效实施战略的连锁店才能取得成功。 凯玛特公司最大的优势之一就是它比沃尔玛成立得早，因而占据了许多城市零售的最佳位置。调查表明，地理位置对消费者选择商店产生的影响是在所有因素中（如价格、产品种类、质量等）居首位的。在过去的10年中，人们越来越关注便利，所以凯玛特商店的优越位置无疑是一项宝贵的资产。然而，凯玛特的许多经营年代较长的商店规模相对较小，这就是它的弱点。当人们已将70000平方英尺作为满足消费者预期的最低要求时，许多凯玛特的商店仍只有40000平方英尺。 这三家公司都通过低价来吸引消费者。只有最能有效地降低运营成本的企业，才能成功地保持低价位。这三家公司在付款扫描系统上都投入了大量的资金，用来反映实时销售数据，这些数据能够瞬时传递到电算化存货系统中。然而，在信息传递方面，沃尔玛是行业中的领头羊，它的交流网络和计算机系统能够获得瞬时销售信息。在降低供应商的成本方面，沃尔玛也表现得出类拔萃。它第一个提出供应商可以通过计算机接受订单，并且将供应商视为合作伙伴，而不是对手。因此，沃尔玛和供应商就可以共享信息和了解新产品开发情况，这些对沃尔玛都是有利的。 这三家企业都采用了通过员工的工作赢得消费者满意的战略，并且都投入大量资金培训和激励员工。但在这一方面，沃尔玛比竞争者做得更有成效。它通过对销售人员（公司将他们称为“合作者”）的培训和利润共享奖励激发出了难以想象的员工忠诚。 总的来说，沃尔玛似乎要比竞争对手更能满足消费者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一项调查中显示，如果一个城市中同时存在上述三家商店，消费者最满意的是沃尔玛，最不满意的是凯玛特。 沃尔玛在许多方面的成功战略形成了经营上的良性循环。由于销售额较高，沃尔玛能支付得起额外的广告费用和公关费用，反过来，这些又创造了更高的销售额，扩大了购买和分销的整体经营规模，从而形成了较低的价位和较高的销售额。 最后一点要说明的是，沃尔玛在实施战略上比竞争者更为有成效。到1991年12月底为止，沃尔玛已获得税前利润20亿美元，而凯玛特以同样的销售量仅有10亿美元的税前利润。今后，沃尔玛和凯玛特都打算扩展传统的折扣商店，它们都加入了折扣商店会员俱乐部，尝试在各自的商店中除了出售原有的商品之外，还销售一些食品杂货。一些评论人士担心，如果沃尔玛公司参与到完全不同，且竞争激烈的食品杂货行业，其蒸蒸日上的业绩是否会下滑，因为这些行业已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。

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20世纪80年代，零售业发生了巨大的变化。折扣商店极好地反映了这一现象。随着消费者价值意识的提高，这部分市场发展迅速。市场的扩张使非折扣的连锁商店遭受重创。例如，西尔斯公司的许多顾客流入到折扣商店，进而被迫模仿折扣商店的一些经营策略。即使在这些折扣商店之间也存在着激烈的竞争。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的竞争中，较弱的连锁店必然由于高额的负债、经济的衰退、人口和社会的变化而倒闭。在20世纪90年代中期到来之际，在实力最强的三个竞争者间似乎将会展开一场殊死之战。这三个竞争者分布是凯玛特公司、沃尔玛公司和塔吉特公司。 按商店数量来看，这三个竞争者中最大的是凯玛特公司，它在1992年有2200家连锁店。在销售额方面胜于凯玛特的是沃尔玛公司，它有1590家连锁店。第三是塔吉特公司，它有420家连锁店。在1990年，这三家连锁店的经营业务占全国折扣商店业务的70%。当时，沃尔玛公司与凯玛特公司35%的市场能进行直接的竞争。随着沃尔玛连锁店的增加，到1995年，两家公司有超过75%的市场在进行直接的较量。而三家公司之间约40%的市场彼此重合。1991年，沃尔玛开设了165家新连锁店，重点在加州，而那儿已经是凯玛特公司和塔吉特公司的主要市场了。沃尔玛的网络进一步从南部根据地发展到东北部和西部。另一方面，塔吉特公司也从加州和中西部的重要市场扩展到佛罗里达州。 值得关注的是，这三家零售企业已采用了很相似的经营模式和相近的战略。它们集中在相似的产品市场上。凯玛特公司集中经营一些与家庭生活息息相关的商品，包括服装、家居时尚、家居办公、维修配件、户外活动用品、玩具、娱乐用品和药品等。塔吉特公司瞄准了一些喜好时尚服饰的消费者，因为这些消费者追求较高的质量和价格。同时，它还经营与其他折扣商店相似的日用品。沃尔玛经营范围基本上与凯玛特相似。分析家们预测，这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。由于相似的经营战略，所以只有能够最有效实施战略的连锁店才能取得成功。 凯玛特公司最大的优势之一就是它比沃尔玛成立得早，因而占据了许多城市零售的最佳位置。调查表明，地理位置对消费者选择商店产生的影响是在所有因素中（如价格、产品种类、质量等）居首位的。在过去的10年中，人们越来越关注便利，所以凯玛特商店的优越位置无疑是一项宝贵的资产。然而，凯玛特的许多经营年代较长的商店规模相对较小，这就是它的弱点。当人们已将70000平方英尺作为满足消费者预期的最低要求时，许多凯玛特的商店仍只有40000平方英尺。 这三家公司都通过低价来吸引消费者。只有最能有效地降低运营成本的企业，才能成功地保持低价位。这三家公司在付款扫描系统上都投入了大量的资金，用来反映实时销售数据，这些数据能够瞬时传递到电算化存货系统中。然而，在信息传递方面，沃尔玛是行业中的领头羊，它的交流网络和计算机系统能够获得瞬时销售信息。在降低供应商的成本方面，沃尔玛也表现得出类拔萃。它第一个提出供应商可以通过计算机接受订单，并且将供应商视为合作伙伴，而不是对手。因此，沃尔玛和供应商就可以共享信息和了解新产品开发情况，这些对沃尔玛都是有利的。 这三家企业都采用了通过员工的工作赢得消费者满意的战略，并且都投入大量资金培训和激励员工。但在这一方面，沃尔玛比竞争者做得更有成效。它通过对销售人员（公司将他们称为“合作者”）的培训和利润共享奖励激发出了难以想象的员工忠诚。 总的来说，沃尔玛似乎要比竞争对手更能满足消费者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一项调查中显示，如果一个城市中同时存在上述三家商店，消费者最满意的是沃尔玛，最不满意的是凯玛特。 沃尔玛在许多方面的成功战略形成了经营上的良性循环。由于销售额较高，沃尔玛能支付得起额外的广告费用和公关费用，反过来，这些又创造了更高的销售额，扩大了购买和分销的整体经营规模，从而形成了较低的价位和较高的销售额。 最后一点要说明的是，沃尔玛在实施战略上比竞争者更为有成效。到1991年12月底为止，沃尔玛已获得税前利润20亿美元，而凯玛特以同样的销售量仅有10亿美元的税前利润。今后，沃尔玛和凯玛特都打算扩展传统的折扣商店，它们都加入了折扣商店会员俱乐部，尝试在各自的商店中除了出售原有的商品之外，还销售一些食品杂货。一些评论人士担心，如果沃尔玛公司参与到完全不同，且竞争激烈的食品杂货行业，其蒸蒸日上的业绩是否会下滑，因为这些行业已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。

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20世纪80年代，零售业发生了巨大的变化。折扣商店极好地反映了这一现象。随着消费者价值意识的提高，这部分市场发展迅速。市场的扩张使非折扣的连锁商店遭受重创。例如，西尔斯公司的许多顾客流入到折扣商店，进而被迫模仿折扣商店的一些经营策略。即使在这些折扣商店之间也存在着激烈的竞争。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的竞争中，较弱的连锁店必然由于高额的负债、经济的衰退、人口和社会的变化而倒闭。在20世纪90年代中期到来之际，在实力最强的三个竞争者间似乎将会展开一场殊死之战。这三个竞争者分布是凯玛特公司、沃尔玛公司和塔吉特公司。 按商店数量来看，这三个竞争者中最大的是凯玛特公司，它在1992年有2200家连锁店。在销售额方面胜于凯玛特的是沃尔玛公司，它有1590家连锁店。第三是塔吉特公司，它有420家连锁店。在1990年，这三家连锁店的经营业务占全国折扣商店业务的70%。当时，沃尔玛公司与凯玛特公司35%的市场能进行直接的竞争。随着沃尔玛连锁店的增加，到1995年，两家公司有超过75%的市场在进行直接的较量。而三家公司之间约40%的市场彼此重合。1991年，沃尔玛开设了165家新连锁店，重点在加州，而那儿已经是凯玛特公司和塔吉特公司的主要市场了。沃尔玛的网络进一步从南部根据地发展到东北部和西部。另一方面，塔吉特公司也从加州和中西部的重要市场扩展到佛罗里达州。 值得关注的是，这三家零售企业已采用了很相似的经营模式和相近的战略。它们集中在相似的产品市场上。凯玛特公司集中经营一些与家庭生活息息相关的商品，包括服装、家居时尚、家居办公、维修配件、户外活动用品、玩具、娱乐用品和药品等。塔吉特公司瞄准了一些喜好时尚服饰的消费者，因为这些消费者追求较高的质量和价格。同时，它还经营与其他折扣商店相似的日用品。沃尔玛经营范围基本上与凯玛特相似。分析家们预测，这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。由于相似的经营战略，所以只有能够最有效实施战略的连锁店才能取得成功。 凯玛特公司最大的优势之一就是它比沃尔玛成立得早，因而占据了许多城市零售的最佳位置。调查表明，地理位置对消费者选择商店产生的影响是在所有因素中（如价格、产品种类、质量等）居首位的。在过去的10年中，人们越来越关注便利，所以凯玛特商店的优越位置无疑是一项宝贵的资产。然而，凯玛特的许多经营年代较长的商店规模相对较小，这就是它的弱点。当人们已将70000平方英尺作为满足消费者预期的最低要求时，许多凯玛特的商店仍只有40000平方英尺。 这三家公司都通过低价来吸引消费者。只有最能有效地降低运营成本的企业，才能成功地保持低价位。这三家公司在付款扫描系统上都投入了大量的资金，用来反映实时销售数据，这些数据能够瞬时传递到电算化存货系统中。然而，在信息传递方面，沃尔玛是行业中的领头羊，它的交流网络和计算机系统能够获得瞬时销售信息。在降低供应商的成本方面，沃尔玛也表现得出类拔萃。它第一个提出供应商可以通过计算机接受订单，并且将供应商视为合作伙伴，而不是对手。因此，沃尔玛和供应商就可以共享信息和了解新产品开发情况，这些对沃尔玛都是有利的。 这三家企业都采用了通过员工的工作赢得消费者满意的战略，并且都投入大量资金培训和激励员工。但在这一方面，沃尔玛比竞争者做得更有成效。它通过对销售人员（公司将他们称为“合作者”）的培训和利润共享奖励激发出了难以想象的员工忠诚。 总的来说，沃尔玛似乎要比竞争对手更能满足消费者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一项调查中显示，如果一个城市中同时存在上述三家商店，消费者最满意的是沃尔玛，最不满意的是凯玛特。 沃尔玛在许多方面的成功战略形成了经营上的良性循环。由于销售额较高，沃尔玛能支付得起额外的广告费用和公关费用，反过来，这些又创造了更高的销售额，扩大了购买和分销的整体经营规模，从而形成了较低的价位和较高的销售额。 最后一点要说明的是，沃尔玛在实施战略上比竞争者更为有成效。到1991年12月底为止，沃尔玛已获得税前利润20亿美元，而凯玛特以同样的销售量仅有10亿美元的税前利润。今后，沃尔玛和凯玛特都打算扩展传统的折扣商店，它们都加入了折扣商店会员俱乐部，尝试在各自的商店中除了出售原有的商品之外，还销售一些食品杂货。一些评论人士担心，如果沃尔玛公司参与到完全不同，且竞争激烈的食品杂货行业，其蒸蒸日上的业绩是否会下滑，因为这些行业已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。

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20世纪80年代，零售业发生了巨大的变化。折扣商店极好地反映了这一现象。随着消费者价值意识的提高，这部分市场发展迅速。市场的扩张使非折扣的连锁商店遭受重创。例如，西尔斯公司的许多顾客流入到折扣商店，进而被迫模仿折扣商店的一些经营策略。即使在这些折扣商店之间也存在着激烈的竞争。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的竞争中，较弱的连锁店必然由于高额的负债、经济的衰退、人口和社会的变化而倒闭。在20世纪90年代中期到来之际，在实力最强的三个竞争者间似乎将会展开一场殊死之战。这三个竞争者分布是凯玛特公司、沃尔玛公司和塔吉特公司。 按商店数量来看，这三个竞争者中最大的是凯玛特公司，它在1992年有2200家连锁店。在销售额方面胜于凯玛特的是沃尔玛公司，它有1590家连锁店。第三是塔吉特公司，它有420家连锁店。在1990年，这三家连锁店的经营业务占全国折扣商店业务的70%。当时，沃尔玛公司与凯玛特公司35%的市场能进行直接的竞争。随着沃尔玛连锁店的增加，到1995年，两家公司有超过75%的市场在进行直接的较量。而三家公司之间约40%的市场彼此重合。1991年，沃尔玛开设了165家新连锁店，重点在加州，而那儿已经是凯玛特公司和塔吉特公司的主要市场了。沃尔玛的网络进一步从南部根据地发展到东北部和西部。另一方面，塔吉特公司也从加州和中西部的重要市场扩展到佛罗里达州。 值得关注的是，这三家零售企业已采用了很相似的经营模式和相近的战略。它们集中在相似的产品市场上。凯玛特公司集中经营一些与家庭生活息息相关的商品，包括服装、家居时尚、家居办公、维修配件、户外活动用品、玩具、娱乐用品和药品等。塔吉特公司瞄准了一些喜好时尚服饰的消费者，因为这些消费者追求较高的质量和价格。同时，它还经营与其他折扣商店相似的日用品。沃尔玛经营范围基本上与凯玛特相似。分析家们预测，这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。由于相似的经营战略，所以只有能够最有效实施战略的连锁店才能取得成功。 凯玛特公司最大的优势之一就是它比沃尔玛成立得早，因而占据了许多城市零售的最佳位置。调查表明，地理位置对消费者选择商店产生的影响是在所有因素中（如价格、产品种类、质量等）居首位的。在过去的10年中，人们越来越关注便利，所以凯玛特商店的优越位置无疑是一项宝贵的资产。然而，凯玛特的许多经营年代较长的商店规模相对较小，这就是它的弱点。当人们已将70000平方英尺作为满足消费者预期的最低要求时，许多凯玛特的商店仍只有40000平方英尺。 这三家公司都通过低价来吸引消费者。只有最能有效地降低运营成本的企业，才能成功地保持低价位。这三家公司在付款扫描系统上都投入了大量的资金，用来反映实时销售数据，这些数据能够瞬时传递到电算化存货系统中。然而，在信息传递方面，沃尔玛是行业中的领头羊，它的交流网络和计算机系统能够获得瞬时销售信息。在降低供应商的成本方面，沃尔玛也表现得出类拔萃。它第一个提出供应商可以通过计算机接受订单，并且将供应商视为合作伙伴，而不是对手。因此，沃尔玛和供应商就可以共享信息和了解新产品开发情况，这些对沃尔玛都是有利的。 这三家企业都采用了通过员工的工作赢得消费者满意的战略，并且都投入大量资金培训和激励员工。但在这一方面，沃尔玛比竞争者做得更有成效。它通过对销售人员（公司将他们称为“合作者”）的培训和利润共享奖励激发出了难以想象的员工忠诚。 总的来说，沃尔玛似乎要比竞争对手更能满足消费者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一项调查中显示，如果一个城市中同时存在上述三家商店，消费者最满意的是沃尔玛，最不满意的是凯玛特。 沃尔玛在许多方面的成功战略形成了经营上的良性循环。由于销售额较高，沃尔玛能支付得起额外的广告费用和公关费用，反过来，这些又创造了更高的销售额，扩大了购买和分销的整体经营规模，从而形成了较低的价位和较高的销售额。 最后一点要说明的是，沃尔玛在实施战略上比竞争者更为有成效。到1991年12月底为止，沃尔玛已获得税前利润20亿美元，而凯玛特以同样的销售量仅有10亿美元的税前利润。今后，沃尔玛和凯玛特都打算扩展传统的折扣商店，它们都加入了折扣商店会员俱乐部，尝试在各自的商店中除了出售原有的商品之外，还销售一些食品杂货。一些评论人士担心，如果沃尔玛公司参与到完全不同，且竞争激烈的食品杂货行业，其蒸蒸日上的业绩是否会下滑，因为这些行业已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。

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20世纪80年代，零售业发生了巨大的变化。折扣商店极好地反映了这一现象。随着消费者价值意识的提高，这部分市场发展迅速。市场的扩张使非折扣的连锁商店遭受重创。例如，西尔斯公司的许多顾客流入到折扣商店，进而被迫模仿折扣商店的一些经营策略。即使在这些折扣商店之间也存在着激烈的竞争。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的竞争中，较弱的连锁店必然由于高额的负债、经济的衰退、人口和社会的变化而倒闭。在20世纪90年代中期到来之际，在实力最强的三个竞争者间似乎将会展开一场殊死之战。这三个竞争者分布是凯玛特公司、沃尔玛公司和塔吉特公司。 按商店数量来看，这三个竞争者中最大的是凯玛特公司，它在1992年有2200家连锁店。在销售额方面胜于凯玛特的是沃尔玛公司，它有1590家连锁店。第三是塔吉特公司，它有420家连锁店。在1990年，这三家连锁店的经营业务占全国折扣商店业务的70%。当时，沃尔玛公司与凯玛特公司35%的市场能进行直接的竞争。随着沃尔玛连锁店的增加，到1995年，两家公司有超过75%的市场在进行直接的较量。而三家公司之间约40%的市场彼此重合。1991年，沃尔玛开设了165家新连锁店，重点在加州，而那儿已经是凯玛特公司和塔吉特公司的主要市场了。沃尔玛的网络进一步从南部根据地发展到东北部和西部。另一方面，塔吉特公司也从加州和中西部的重要市场扩展到佛罗里达州。 值得关注的是，这三家零售企业已采用了很相似的经营模式和相近的战略。它们集中在相似的产品市场上。凯玛特公司集中经营一些与家庭生活息息相关的商品，包括服装、家居时尚、家居办公、维修配件、户外活动用品、玩具、娱乐用品和药品等。塔吉特公司瞄准了一些喜好时尚服饰的消费者，因为这些消费者追求较高的质量和价格。同时，它还经营与其他折扣商店相似的日用品。沃尔玛经营范围基本上与凯玛特相似。分析家们预测，这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。由于相似的经营战略，所以只有能够最有效实施战略的连锁店才能取得成功。 凯玛特公司最大的优势之一就是它比沃尔玛成立得早，因而占据了许多城市零售的最佳位置。调查表明，地理位置对消费者选择商店产生的影响是在所有因素中（如价格、产品种类、质量等）居首位的。在过去的10年中，人们越来越关注便利，所以凯玛特商店的优越位置无疑是一项宝贵的资产。然而，凯玛特的许多经营年代较长的商店规模相对较小，这就是它的弱点。当人们已将70000平方英尺作为满足消费者预期的最低要求时，许多凯玛特的商店仍只有40000平方英尺。 这三家公司都通过低价来吸引消费者。只有最能有效地降低运营成本的企业，才能成功地保持低价位。这三家公司在付款扫描系统上都投入了大量的资金，用来反映实时销售数据，这些数据能够瞬时传递到电算化存货系统中。然而，在信息传递方面，沃尔玛是行业中的领头羊，它的交流网络和计算机系统能够获得瞬时销售信息。在降低供应商的成本方面，沃尔玛也表现得出类拔萃。它第一个提出供应商可以通过计算机接受订单，并且将供应商视为合作伙伴，而不是对手。因此，沃尔玛和供应商就可以共享信息和了解新产品开发情况，这些对沃尔玛都是有利的。 这三家企业都采用了通过员工的工作赢得消费者满意的战略，并且都投入大量资金培训和激励员工。但在这一方面，沃尔玛比竞争者做得更有成效。它通过对销售人员（公司将他们称为“合作者”）的培训和利润共享奖励激发出了难以想象的员工忠诚。 总的来说，沃尔玛似乎要比竞争对手更能满足消费者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一项调查中显示，如果一个城市中同时存在上述三家商店，消费者最满意的是沃尔玛，最不满意的是凯玛特。 沃尔玛在许多方面的成功战略形成了经营上的良性循环。由于销售额较高，沃尔玛能支付得起额外的广告费用和公关费用，反过来，这些又创造了更高的销售额，扩大了购买和分销的整体经营规模，从而形成了较低的价位和较高的销售额。 最后一点要说明的是，沃尔玛在实施战略上比竞争者更为有成效。到1991年12月底为止，沃尔玛已获得税前利润20亿美元，而凯玛特以同样的销售量仅有10亿美元的税前利润。今后，沃尔玛和凯玛特都打算扩展传统的折扣商店，它们都加入了折扣商店会员俱乐部，尝试在各自的商店中除了出售原有的商品之外，还销售一些食品杂货。一些评论人士担心，如果沃尔玛公司参与到完全不同，且竞争激烈的食品杂货行业，其蒸蒸日上的业绩是否会下滑，因为这些行业已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。 沃尔玛如何使用战略定位增加利润？

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20世纪80年代，零售业发生了巨大的变化。折扣商店极好地反映了这一现象。随着消费者价值意识的提高，这部分市场发展迅速。市场的扩张使非折扣的连锁商店遭受重创。例如，西尔斯公司的许多顾客流入到折扣商店，进而被迫模仿折扣商店的一些经营策略。即使在这些折扣商店之间也存在着激烈的竞争。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的竞争中，较弱的连锁店必然由于高额的负债、经济的衰退、人口和社会的变化而倒闭。在20世纪90年代中期到来之际，在实力最强的三个竞争者间似乎将会展开一场殊死之战。这三个竞争者分布是凯玛特公司、沃尔玛公司和塔吉特公司。 按商店数量来看，这三个竞争者中最大的是凯玛特公司，它在1992年有2200家连锁店。在销售额方面胜于凯玛特的是沃尔玛公司，它有1590家连锁店。第三是塔吉特公司，它有420家连锁店。在1990年，这三家连锁店的经营业务占全国折扣商店业务的70%。当时，沃尔玛公司与凯玛特公司35%的市场能进行直接的竞争。随着沃尔玛连锁店的增加，到1995年，两家公司有超过75%的市场在进行直接的较量。而三家公司之间约40%的市场彼此重合。1991年，沃尔玛开设了165家新连锁店，重点在加州，而那儿已经是凯玛特公司和塔吉特公司的主要市场了。沃尔玛的网络进一步从南部根据地发展到东北部和西部。另一方面，塔吉特公司也从加州和中西部的重要市场扩展到佛罗里达州。 值得关注的是，这三家零售企业已采用了很相似的经营模式和相近的战略。它们集中在相似的产品市场上。凯玛特公司集中经营一些与家庭生活息息相关的商品，包括服装、家居时尚、家居办公、维修配件、户外活动用品、玩具、娱乐用品和药品等。塔吉特公司瞄准了一些喜好时尚服饰的消费者，因为这些消费者追求较高的质量和价格。同时，它还经营与其他折扣商店相似的日用品。沃尔玛经营范围基本上与凯玛特相似。分析家们预测，这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。由于相似的经营战略，所以只有能够最有效实施战略的连锁店才能取得成功。 凯玛特公司最大的优势之一就是它比沃尔玛成立得早，因而占据了许多城市零售的最佳位置。调查表明，地理位置对消费者选择商店产生的影响是在所有因素中（如价格、产品种类、质量等）居首位的。在过去的10年中，人们越来越关注便利，所以凯玛特商店的优越位置无疑是一项宝贵的资产。然而，凯玛特的许多经营年代较长的商店规模相对较小，这就是它的弱点。当人们已将70000平方英尺作为满足消费者预期的最低要求时，许多凯玛特的商店仍只有40000平方英尺。 这三家公司都通过低价来吸引消费者。只有最能有效地降低运营成本的企业，才能成功地保持低价位。这三家公司在付款扫描系统上都投入了大量的资金，用来反映实时销售数据，这些数据能够瞬时传递到电算化存货系统中。然而，在信息传递方面，沃尔玛是行业中的领头羊，它的交流网络和计算机系统能够获得瞬时销售信息。在降低供应商的成本方面，沃尔玛也表现得出类拔萃。它第一个提出供应商可以通过计算机接受订单，并且将供应商视为合作伙伴，而不是对手。因此，沃尔玛和供应商就可以共享信息和了解新产品开发情况，这些对沃尔玛都是有利的。 这三家企业都采用了通过员工的工作赢得消费者满意的战略，并且都投入大量资金培训和激励员工。但在这一方面，沃尔玛比竞争者做得更有成效。它通过对销售人员（公司将他们称为“合作者”）的培训和利润共享奖励激发出了难以想象的员工忠诚。 总的来说，沃尔玛似乎要比竞争对手更能满足消费者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一项调查中显示，如果一个城市中同时存在上述三家商店，消费者最满意的是沃尔玛，最不满意的是凯玛特。 沃尔玛在许多方面的成功战略形成了经营上的良性循环。由于销售额较高，沃尔玛能支付得起额外的广告费用和公关费用，反过来，这些又创造了更高的销售额，扩大了购买和分销的整体经营规模，从而形成了较低的价位和较高的销售额。 最后一点要说明的是，沃尔玛在实施战略上比竞争者更为有成效。到1991年12月底为止，沃尔玛已获得税前利润20亿美元，而凯玛特以同样的销售量仅有10亿美元的税前利润。今后，沃尔玛和凯玛特都打算扩展传统的折扣商店，它们都加入了折扣商店会员俱乐部，尝试在各自的商店中除了出售原有的商品之外，还销售一些食品杂货。一些评论人士担心，如果沃尔玛公司参与到完全不同，且竞争激烈的食品杂货行业，其蒸蒸日上的业绩是否会下滑，因为这些行业已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。 现在沃尔玛正计划在到达一个小镇的公路上设点，假设你是小镇上的小商店店主，你该如何与沃尔玛竞争？

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经营者销售或购买商品，可以以明示方式折扣。

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为顾客创造价值不仅意味着制造更好的产品或服务，还要求帮助顾客更方便地获得这些产品和服务。在1701年，如果想要一件新衬衫，也许只能让你的母亲、你的祖母或你的姐妹帮你手工缝制一件；或者如果你有钱的话，可以找一个裁缝。在1801年，你可以在一个布店里买到这样一件衬衫。到1901年，你可以从一家新开的大型百货公司，比如说Wanamaker的货架上买到衬衫。在1959年你要买衬衫，你可以光顾一个当时最新的零售业态——购物中心。在1979年，你可以到折扣店买。到1990年，你可以到仓储商店买。到2001年，绕了一大圈，你可以再一次订购定制的衬衫，但这次是在互联网上。 工业革命使得商品样式越来越多，也越来越便宜，但同时也要求以新的方式销售这些产品。随着商品种类越来越多，零售商知道不能在营业面积有限的商店里来销售这么丰富的产品。因此，创造出了百货商店。这里，顾客在一个屋檐下就能发现各种不同种类的商品。通过把商品汇集在一起使购物变得容易了。商店还提供各种各样的服务，比如说，信用服务，或者大件商品的送货服务。这些商店提供不同价格档次的商品。优质商品在地上楼层销售，而廉价商品在地下销售。商店还提供了一些用午餐的场所和茶室以满足社会需求，让疲惫的顾客在里面歇一歇腿脚，在继续购物前放松一下。 越来越多的商品涌入到市场上，没有一家商店能装下所有这些商品。因此，商店就开始组织到一个中心商业区或购物中心，给顾客提供更多的选择。随着攫取顾客的竞争越来越激烈，一些零售商开始提供低价商品，把顾客从运营成本非常高的百货商店吸引走。早期的折扣商店减少所提供的服务，尽量削减销售人员的数量，把店开在租金比较低的地方，店面设施也尽量的简单。这些折扣商店也遵循百货商店把所有产品种类汇集起来组成一个大商场的想法，组织起来形成了存储店。 在零售业演变的整个历史里，商品的汇集和便利性一直是指导方针。这样通过在一个位置上为顾客提供更多的商品，使得消费者购物更加方便。今天，体现这些原则的一个典型的例子就是一家位于明尼阿波利斯市（Minneapolis）的巨大的美国商城（MallofAmerica）。它囊括了10家百货店，400家专卖店和几十家餐饮店，甚至还有一个主题公园。所有这些设施都位于一个屋顶下。一些低价的折扣商也遵循商品汇集的原则。类似这种办公货栈（OfficeDepot），或者家居货栈的专业店，在它们的产品种类里提供更深层次的商品配货。 商品汇集和便利性看来也是新千年零售的主题。你能想象一家传统的商店大得能放下亚马逊的整个库存吗？你能想象一个跳蚤市场能达到eBay.com的规模吗？能有一个购物中心里面有像美国在线或雅虎那么多商家吗？互联网几乎提供了无限的购物选择。你可以在你方便的任何时间待在自己的家里，从全球任何一个地方舒舒服服地买到几乎所有的货物。 从百货商店到互联网，其内在的商业模式都是一样的。Wanamaker、沃尔玛和亚马逊等营销中介把许多商品组织起来。这些商品通常来自许许多多的供应商。把这些商品集中在唯一的一个位置方便地提供给消费者。消费者可以在这儿察看商品、了解价格，然后作出购买决策。有时顾客甚至可以找到购物助理，或通过互联网商店里的智能搜索程序，让它们帮助自己搜索商品，并对商品进行比较。 有些网络商店对自己的业务模式略作调整。诸如eBay和亚马逊等网上拍卖网站允许顾客拍卖商品，从而采用的是动态定价策略。这是因为拍卖的大多数商品都是比较稀有的商品，例如收藏品，而不是大众化的商品。 Priceline.com就是这些拍卖网站中一个成功的例子。在Priceline的网站上，消费者可以拍卖一些普通的商品，例如，机票、住房、酒店房间、汽车、日用百货甚至打电话的时间。Priceline允许消费者指定他们想要的商品和他们愿意支付的价格，然后把这些资料提供给供应商，从中寻找愿意投标的供应商。虽然这种新的商业模式从宣传上看是对消费者有利的。但是仔细考察就会发现，Priceline的运作模式对销售者的好处与其为消费者带来的好处相比一样大，甚至更多。 例如，在航空业，卖不出去的座位就像一种易腐烂的商品。航空公司宁愿以低的难以置信的价格把这些机票卖掉，也不愿意让座位空着。因此，航空公司选择Priceline它们能够接受的最低机票价格和指定的条件。比如说，如果你想从芝加哥飞到迈阿密，你可以登录到Priceline的网站上，指出你要求的日期、出发的城市、到达的城市、招标的价格以及信用卡号码。如果你的标价符合一个航空公司的价格，Priceline就会完成这笔交易。但是，你无法控制飞行的时间或者你要乘坐的航班号。常常你发现自己需要乘坐小型的飞机，并且频繁地转机。另外，如果航空公司接受了你的标价，你就不能不要那张机票。因此，在Priceline的模式下，消费者变成了商品，愿意根据航空公司所选择的时间和路线飞行。 通过Priceline销售酒店的房间基本上是一个需求采集系统。消费者指出他们要去哪里，愿意付多少钱，描述出他们通常要求的酒店模式。消费者可以指定他们希望滞留的城市区域，但不能指定特定酒店。对于住房和汽车也是一样的。消费者不能指定特定提供贷款的金融机构或汽车的经销商。同样，通过Priceline采购的日用百货也必须从一个加盟Priceline的商店里提货。消费者还需要在柜台之间周游，寻找自己拍卖得到的商品。在结款时还要把通过拍卖得到的商品与他们以常规价格采购的商品分开。 即使Priceline的总裁杰伊·沃克（JayWalker）也不得不承认，Priceline不是帮助消费者发现意想不到的低价格。他说：“我们毕竟不是一个折扣券的仓库。当你找不到一个愿意忍受的、公开的价格时，你可以到我们这里来。底线是如果你想马上飞走，而现在只有最高价格的机票时，你最好到Priceline来，因为你很可能买到常规情况下需要提前21天预订的低价格机票。”在这种情况下，对旅客来说也许值得放弃对航空公司、飞行时间和飞行路线的要求。 另外一家网络公司NextTag.com采用的是一个稍有不同的模式。消费者用NextTag可对计算机、小家电、图书、软件和电影进行招标。在每个产品种类下，有意购买者可以得到一个销售商的名单和建议价格。一旦消费者决定下标书，NextTag会让这些商家参与竞争。消费者可以选择一个商家，甚至把价格再降下来。但是，消费者在上网之前还要做一些工作。为了得到一个很好的价格。他们需要了解制造商和零售商的常规价格，允许制造商和零售商获得合理的利润。否则，销售者没有理由去参与投标。 如果人们在网上不能得到一个真正的低价，他们会愿意在网上购买日用百货或电话时间吗？即使他们得到一个每分钟1美分的长途电话的降价，那么一个小时也只能节约60美分。你值得为便宜2美分买1罐豌豆而费时费力吗？即使是买50件商品，每件商品便宜2美分的话，总共也只便宜了1美元。而为此，你必须花时间进行招标，还要花时间等待标书的确认。因此，很多分析家相信，诸如日用百货和电话时间等低价商品不适合在网上销售。迄今为止，销售这些低价商品的传统零售商还没有受到网络商店的激烈竞争。 从长远来看，网上的这种动态价格的影响不会引起价格大幅度的降低。即使类似亚马逊等公司在网上提供低价商品，但是节约的金钱还要与等待商品到达、缺乏售货员面对面的帮助以及在商店里购物娱乐的需求等因素进行比较、权衡。因此，网上购物的最大的优点，可能只是在比在本地的零售商那里能找到更多的商品。百货店、购物中心、折扣店和存储商店是如何为顾客创造价值的。

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为顾客创造价值不仅意味着制造更好的产品或服务，还要求帮助顾客更方便地获得这些产品和服务。在1701年，如果想要一件新衬衫，也许只能让你的母亲、你的祖母或你的姐妹帮你手工缝制一件；或者如果你有钱的话，可以找一个裁缝。在1801年，你可以在一个布店里买到这样一件衬衫。到1901年，你可以从一家新开的大型百货公司，比如说Wanamaker的货架上买到衬衫。在1959年你要买衬衫，你可以光顾一个当时最新的零售业态——购物中心。在1979年，你可以到折扣店买。到1990年，你可以到仓储商店买。到2001年，绕了一大圈，你可以再一次订购定制的衬衫，但这次是在互联网上。 工业革命使得商品样式越来越多，也越来越便宜，但同时也要求以新的方式销售这些产品。随着商品种类越来越多，零售商知道不能在营业面积有限的商店里来销售这么丰富的产品。因此，创造出了百货商店。这里，顾客在一个屋檐下就能发现各种不同种类的商品。通过把商品汇集在一起使购物变得容易了。商店还提供各种各样的服务，比如说，信用服务，或者大件商品的送货服务。这些商店提供不同价格档次的商品。优质商品在地上楼层销售，而廉价商品在地下销售。商店还提供了一些用午餐的场所和茶室以满足社会需求，让疲惫的顾客在里面歇一歇腿脚，在继续购物前放松一下。 越来越多的商品涌入到市场上，没有一家商店能装下所有这些商品。因此，商店就开始组织到一个中心商业区或购物中心，给顾客提供更多的选择。随着攫取顾客的竞争越来越激烈，一些零售商开始提供低价商品，把顾客从运营成本非常高的百货商店吸引走。早期的折扣商店减少所提供的服务，尽量削减销售人员的数量，把店开在租金比较低的地方，店面设施也尽量的简单。这些折扣商店也遵循百货商店把所有产品种类汇集起来组成一个大商场的想法，组织起来形成了存储店。 在零售业演变的整个历史里，商品的汇集和便利性一直是指导方针。这样通过在一个位置上为顾客提供更多的商品，使得消费者购物更加方便。今天，体现这些原则的一个典型的例子就是一家位于明尼阿波利斯市（Minneapolis）的巨大的美国商城（MallofAmerica）。它囊括了10家百货店，400家专卖店和几十家餐饮店，甚至还有一个主题公园。所有这些设施都位于一个屋顶下。一些低价的折扣商也遵循商品汇集的原则。类似这种办公货栈（OfficeDepot），或者家居货栈的专业店，在它们的产品种类里提供更深层次的商品配货。 商品汇集和便利性看来也是新千年零售的主题。你能想象一家传统的商店大得能放下亚马逊的整个库存吗？你能想象一个跳蚤市场能达到eBay.com的规模吗？能有一个购物中心里面有像美国在线或雅虎那么多商家吗？互联网几乎提供了无限的购物选择。你可以在你方便的任何时间待在自己的家里，从全球任何一个地方舒舒服服地买到几乎所有的货物。 从百货商店到互联网，其内在的商业模式都是一样的。Wanamaker、沃尔玛和亚马逊等营销中介把许多商品组织起来。这些商品通常来自许许多多的供应商。把这些商品集中在唯一的一个位置方便地提供给消费者。消费者可以在这儿察看商品、了解价格，然后作出购买决策。有时顾客甚至可以找到购物助理，或通过互联网商店里的智能搜索程序，让它们帮助自己搜索商品，并对商品进行比较。 有些网络商店对自己的业务模式略作调整。诸如eBay和亚马逊等网上拍卖网站允许顾客拍卖商品，从而采用的是动态定价策略。这是因为拍卖的大多数商品都是比较稀有的商品，例如收藏品，而不是大众化的商品。 Priceline.com就是这些拍卖网站中一个成功的例子。在Priceline的网站上，消费者可以拍卖一些普通的商品，例如，机票、住房、酒店房间、汽车、日用百货甚至打电话的时间。Priceline允许消费者指定他们想要的商品和他们愿意支付的价格，然后把这些资料提供给供应商，从中寻找愿意投标的供应商。虽然这种新的商业模式从宣传上看是对消费者有利的。但是仔细考察就会发现，Priceline的运作模式对销售者的好处与其为消费者带来的好处相比一样大，甚至更多。 例如，在航空业，卖不出去的座位就像一种易腐烂的商品。航空公司宁愿以低的难以置信的价格把这些机票卖掉，也不愿意让座位空着。因此，航空公司选择Priceline它们能够接受的最低机票价格和指定的条件。比如说，如果你想从芝加哥飞到迈阿密，你可以登录到Priceline的网站上，指出你要求的日期、出发的城市、到达的城市、招标的价格以及信用卡号码。如果你的标价符合一个航空公司的价格，Priceline就会完成这笔交易。但是，你无法控制飞行的时间或者你要乘坐的航班号。常常你发现自己需要乘坐小型的飞机，并且频繁地转机。另外，如果航空公司接受了你的标价，你就不能不要那张机票。因此，在Priceline的模式下，消费者变成了商品，愿意根据航空公司所选择的时间和路线飞行。 通过Priceline销售酒店的房间基本上是一个需求采集系统。消费者指出他们要去哪里，愿意付多少钱，描述出他们通常要求的酒店模式。消费者可以指定他们希望滞留的城市区域，但不能指定特定酒店。对于住房和汽车也是一样的。消费者不能指定特定提供贷款的金融机构或汽车的经销商。同样，通过Priceline采购的日用百货也必须从一个加盟Priceline的商店里提货。消费者还需要在柜台之间周游，寻找自己拍卖得到的商品。在结款时还要把通过拍卖得到的商品与他们以常规价格采购的商品分开。 即使Priceline的总裁杰伊·沃克（JayWalker）也不得不承认，Priceline不是帮助消费者发现意想不到的低价格。他说：“我们毕竟不是一个折扣券的仓库。当你找不到一个愿意忍受的、公开的价格时，你可以到我们这里来。底线是如果你想马上飞走，而现在只有最高价格的机票时，你最好到Priceline来，因为你很可能买到常规情况下需要提前21天预订的低价格机票。”在这种情况下，对旅客来说也许值得放弃对航空公司、飞行时间和飞行路线的要求。 另外一家网络公司NextTag.com采用的是一个稍有不同的模式。消费者用NextTag可对计算机、小家电、图书、软件和电影进行招标。在每个产品种类下，有意购买者可以得到一个销售商的名单和建议价格。一旦消费者决定下标书，NextTag会让这些商家参与竞争。消费者可以选择一个商家，甚至把价格再降下来。但是，消费者在上网之前还要做一些工作。为了得到一个很好的价格。他们需要了解制造商和零售商的常规价格，允许制造商和零售商获得合理的利润。否则，销售者没有理由去参与投标。 如果人们在网上不能得到一个真正的低价，他们会愿意在网上购买日用百货或电话时间吗？即使他们得到一个每分钟1美分的长途电话的降价，那么一个小时也只能节约60美分。你值得为便宜2美分买1罐豌豆而费时费力吗？即使是买50件商品，每件商品便宜2美分的话，总共也只便宜了1美元。而为此，你必须花时间进行招标，还要花时间等待标书的确认。因此，很多分析家相信，诸如日用百货和电话时间等低价商品不适合在网上销售。迄今为止，销售这些低价商品的传统零售商还没有受到网络商店的激烈竞争。 从长远来看，网上的这种动态价格的影响不会引起价格大幅度的降低。即使类似亚马逊等公司在网上提供低价商品，但是节约的金钱还要与等待商品到达、缺乏售货员面对面的帮助以及在商店里购物娱乐的需求等因素进行比较、权衡。因此，网上购物的最大的优点，可能只是在比在本地的零售商那里能找到更多的商品。

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