郂鞪公司原来生产塑料制品，经营状况并不理想。后来公司注意到消费者开始使用百页窗，于是公司大量生产了颜色各异的百页窗，取得了良好的效益。这说明公司做到了（）

某公司的总经理日前作出一项决定：由财务部门直接向生产经营部门通报公司资金信息并检查这些部门的财务状况。财务部门在进行这些活动时，是在行使（）

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通过培训，要是管理人员了解组织在一定时期内的生产特点，产品性质，工艺流程。营销政策，市场状况等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务，属于以下哪个人员培训的目标（）？

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公司年度生产经营计划，是按照项目实际情况，并结合集团公司下达我公司的指标情况进行编制的。

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通用电气公司的韦尔奇  当韦尔奇于八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢铁、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争对手面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。  韦尔奇一上台就大刀阔斧的削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。有人称他为“中了弹韦尔奇”，意即他像子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力缩减管理层次，强制性要求在券公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。  现在，通用电气高耸有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电气设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业，这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司统一的账上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。个事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展哪些有较大市场效益但投资规模较大的项目。  有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。关于小批量生产，下述说法中不正确的是：（）

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人员配备计划，就是根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，并考虑未来的人力资源的需求和供给状况，对（）人员配置（）人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行规划，以确保企业自身生产经营的需要。

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人员配备计划，就是根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、（）和（）等内容进行规划，以确保企业自身生产经营的需要。

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人员配备计划就是根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，并考虑未来人力资源的需要和供给状况，对职务编制、人员设置招聘和选择等内容进行规划，以确保企业自身生产经营的需要。下列不属于人员配备计划内容的是（）

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小宋经过自身努力，与同事几人一起开办了一家生产液压配件的公司。公司发展到一定阶段后，出现了团队成员之间对生产任务目标、上班时间等问题意见不一、较多矛盾，并陷入了相互冲突的状况。此时，小宋公司的发展处于团队发展的（）

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通用电气公司的韦尔奇  当韦尔奇于八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢铁、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争对手面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。  韦尔奇一上台就大刀阔斧的削减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。有人称他为“中了弹韦尔奇”，意即他像子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力缩减管理层次，强制性要求在券公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。  现在，通用电气高耸有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电气设备、工程塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业，这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司统一的账上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。个事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展哪些有较大市场效益但投资规模较大的项目。  有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。

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