A自我感悟
B向成功的领导者学习
C买书学习
D看电视学习
张昕被任命为班长。但张昕认为自己只懂技术,没有管理才能,担心不能胜任,每天忧心重重。李经理发现这一问题后,宽慰他说,管理能力和领导技能不是天生的,需要逐渐培养,并决定为其提供支持。下列说法,不可作为李经理的支持策略的是()
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王总最近把老李提拔为公司生产部门的负责人,原因是他参加工作的时间最长,资格最老,王总的这种提拔方式对其它员工的影响是()。
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在一家成立不久的台资制造型企业中,公司老总决定使用项目团队进行产品开发。项目团队由制造部主管小张、生产技术部主管小王、品质部主管小李、业务部主管小赵构成,并任命小赵为项目负责人。 由于对项目过程中可能遇到的问题分析不全面,原来制定的计划是在一个月内完成产品开发,结果四个月过去了,产品开发的样品却第8次(暂称为T1-T8)送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的意义,所以老总也非常焦急。 小张每次都非常投入地制作样品,但每次都因为种种技术条件达不到而制作失败。而且T9在即,他却实在抽不出人力来制作样品。 小王的部门人员不齐,不愿管理技术支持方面的事。本来样品的制作应该由小王的部门主导完成,但他们在完成了工具制模后,对样品的制作便不闻不问了。 小李部门内有品质工程师,前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量,后来每次通知小李到现场跟踪,他总是推说有很多事,叫小张把东西送到品质部检验即可。 小赵作为项目负责人,主导每次去客户处送样,样品制作,问题点的分析和解决,项目进度的控制,例会的召开,甚至生产线缺人时自己还亲自去做。
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在一家成立不久的台资制造型企业中,公司老总决定使用项目团队进行产品开发。项目团队由制造部主管小张、生产技术部主管小王、品质部主管小李、业务部主管小赵构成,并任命小赵为项目负责人。 由于对项目过程中可能遇到的问题分析不全面,原来制定的计划是在一个月内完成产品开发,结果四个月过去了,产品开发的样品却第8次(暂称为T1-T8)送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的意义,所以老总也非常焦急。 小张每次都非常投入地制作样品,但每次都因为种种技术条件达不到而制作失败。而且T9在即,他却实在抽不出人力来制作样品。 小王的部门人员不齐,不愿管理技术支持方面的事。本来样品的制作应该由小王的部门主导完成,但他们在完成了工具制模后,对样品的制作便不闻不问了。 小李部门内有品质工程师,前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量,后来每次通知小李到现场跟踪,他总是推说有很多事,叫小张把东西送到品质部检验即可。 小赵作为项目负责人,主导每次去客户处送样,样品制作,问题点的分析和解决,项目进度的控制,例会的召开,甚至生产线缺人时自己还亲自去做。
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在一家成立不久的台资制造型企业中,公司老总决定使用项目团队进行产品开发。项目团队由制造部主管小张、生产技术部主管小王、品质部主管小李、业务部主管小赵构成,并任命小赵为项目负责人。 由于对项目过程中可能遇到的问题分析不全面,原来制定的计划是在一个月内完成产品开发,结果四个月过去了,产品开发的样品却第8次(暂称为T1-T8)送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的意义,所以老总也非常焦急。 小张每次都非常投入地制作样品,但每次都因为种种技术条件达不到而制作失败。而且T9在即,他却实在抽不出人力来制作样品。 小王的部门人员不齐,不愿管理技术支持方面的事。本来样品的制作应该由小王的部门主导完成,但他们在完成了工具制模后,对样品的制作便不闻不问了。 小李部门内有品质工程师,前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量,后来每次通知小李到现场跟踪,他总是推说有很多事,叫小张把东西送到品质部检验即可。 小赵作为项目负责人,主导每次去客户处送样,样品制作,问题点的分析和解决,项目进度的控制,例会的召开,甚至生产线缺人时自己还亲自去做。
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实践敏捷方法的开发负责人被任命为一个项目的迭代经理,该负责人与使用瀑布式方法的业务分析师密切合作,但这两个方法的差异已经开始对团队绩效产生负面影响,项目经理分别与开发负责人和业务分析师就这种情况进行会面,但未能解决问题。项目经理下一步应该怎么做?()
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王总是公司销售部的经理,他在接到上级下达的任务目标后,与团队所有成员一起设定了每个成员的具体目标。根据目标管理计划,下一个步骤应该()。
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在一家成立不久的台资制造型企业中,公司老总决定使用项目团队进行产品开发。项目团队由制造部主管小张、生产技术部主管小王、品质部主管小李、业务部主管小赵构成,并任命小赵为项目负责人。 由于对项目过程中可能遇到的问题分析不全面,原来制定的计划是在一个月内完成产品开发,结果四个月过去了,产品开发的样品却第8次(暂称为T1-T8)送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的意义,所以老总也非常焦急。 小张每次都非常投入地制作样品,但每次都因为种种技术条件达不到而制作失败。而且T9在即,他却实在抽不出人力来制作样品。 小王的部门人员不齐,不愿管理技术支持方面的事。本来样品的制作应该由小王的部门主导完成,但他们在完成了工具制模后,对样品的制作便不闻不问了。 小李部门内有品质工程师,前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量,后来每次通知小李到现场跟踪,他总是推说有很多事,叫小张把东西送到品质部检验即可。 小赵作为项目负责人,主导每次去客户处送样,样品制作,问题点的分析和解决,项目进度的控制,例会的召开,甚至生产线缺人时自己还亲自去做。项目原来制定的计划是在一个月内完成产品开发,结果四个月过去了,项目产品还未得到客户的认可。该项目发生这种变化的原因是()。
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东风服装公司的前身是一家乡镇企业,主要生产童装,也为大型企业承揽一些加工业务。当时有员工不足百人,采用的是直线职能制的组织结构形式。经过多年努力,产品已经发展到童装、西装、皮衣、衬衣等十几个系列,年销售额在10亿元以上,员工达到了16000人,成为一家大型企业。 近几年来,公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出:销售额增长缓慢,产品开发不力,生产组织混乱,各部门推委现象严重,协调十分困难。比如,营销部门认为销售业绩不好的原因是产品设计落后,质量不稳定,并且不能根据市场的要求及时供货,错过了商机;生产部门认为问题在于设计部门不重视生产技术的特点,而营销部门又随意改变供货计划,导致生产组织困难,产品质量下滑;设计部门抱怨营销部门不能及时提供充分的市场信息,而生产部门又不能贯彻设计思路,导致产品样式落后。 王总经理数次召开部门负责人协调会,试图化解矛盾,明确责权,但效果并不理想,因为各部门之间的纠纷都要到王总经理那里“讨个说法”。从而使王总经理陷入了调解、仲裁等烦琐的事务中,无暇顾及公司的战略决策。为此,王总经理准备将原来的直线职能制结构改为事业部制结构,以形成不同的利润中心,来调动各部门的积极性。根据这样一种设想,准备按产品系列成立6个事业部。 不同部门的领导对组织结构的变革反应不一。营销部张经理认为,这种变革并不能解决问题,明确反对变革;生产部李经理认为应当进行变革,支持变革;技术部马经理认为变革是必要的,该变革方案应当进一步细化,使之具有更强的科学性和可行性。 该公司是进行变革,还是不进行变革,正在酝酿中……
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