把联想称之为打本土市场的国际企业，许多人可能认为不合适，因为联想PC虽然有亚洲销量第一之名，可是这些产品基本上都是在国内卖出去的。联想一直打的是本土市场。随着我国整体经济实力的上升，国内IT市场也逐渐扩大，本土厂商借助时机开始腾飞。1996年，联想夺得国内产品市场占有率第一的位置，此后一直牢牢把握着这个位置。 美国的《华盛顿邮报》却把联想作为中国企业国际化的典型进行列举，美国的《时代周刊》、《亚洲商业周刊》都在紧盯着联想进行采访。据全球权威调查机构国际数据公司（IDC）统计，2002年第二季度联想家用计算机以3.8%全球市场占有率的优异成绩位居世界第三，这是国内IT厂商首次冲入世界前三名。当面对联想那些具有国际量级的排名时，当国人一提“走出去”就会联想到联想时的这些事实，我们不能不去探究为什么做国内市场的联想却有着一个国际化的形象？“走出去”是不是仅仅意味着产品的出口？

（1）针对跨文化整合的挑战应当采用系统的方法来有效地管理，跨文化整合步骤如下：选择有激情的、灵活的领导团队；建立对于收购所在国文化的感知和理解，在被收购公司内部现场办公来积极促进员工们对“其他文化”的体验，对被收购公司作系统的研究，包括文化感知、价值观、恐惧和期望；确定整合方法、优先事项和沟通计划；实施整合，确保尽可能多地“面对面”互动；训练对危机的快速反应，统一思想，培养士气；经常评估以调整沟通和执行。
（2）核心价值观是企业文化融合的核心和关键，企业核心价值观需要培育和弘扬。在并购企业中，要实现核心价值观的培育和弘扬，需要多方面努力：首先，要通过宣传教育，培育企业核心价值观。员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过潜移默化的熏陶后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观。在这个过程中需要领导人的倡导与宣传，发挥榜样与示范作用，以深化员工对价值观的认识。其次，要健全配套机制，弘扬企业核心价值观。对拥有共同价值观的那些企业来说，共同价值观决定了公司的基本特征，直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化，使其与众不同。更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。第三，要坚持以人为本，尊重员工主体地位。员工是企业最宝贵的财富，是事业发展的源动力。企业在做任何工作时，都要从员工的根本利益出发，以员工为本位，多为职工办实事办好事，充分发挥员工参与企业管理的积极性。
（3）与联想的联系：联想在第一步选择有激情、灵活的领导团队中的改进初见成效：柳传志重新出山执掌联想大印，杨元庆由董事长改任CEO。“建班子、定战略、带队伍”再次发挥它的效力。班子是个中西合璧的班子，9人的领导团队中，除CEO杨元庆以外，4个中国人4个外国人，特点就是能够把业务的各个角度都纳入自己的管理范围中，明白自己与整个战局的关系而非只是注重短期利润上升。之后执行的文化整合步骤具体来说，对于收购所在国的感知和理解和对其他文化的体验，此部分的完成就需要有学习精神，中方员工学习英语以便更加流畅的进行交流，与此同时IBM的高级副总裁沃德（Stephen M.Ward）带领的外方职员也在美国开始学习汉语，所以不管是联想集团的员工还是高管都需要培养起全球化的视野和意识。

略