在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。我国的物流成本很高是一个不争的事实，几乎高于发达国家的一倍。而安利（中国）的储运成本仅占全部经营成本的4.6%，其物流成本的管理控制模式值得国内其他同行借鉴。为充分发挥高效率、好效益，调控成本，安利（中国）采用了一种极富挑战性的全方位物流概念。全方位物流概念，是指在物流配送、仓储、库存等系统管理中，安利公司的储运部门既大量采用第三方物流服务，同时又通过自身团队等控制核心业务。物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。安利采用了适应中国国情的"安利团队+第三方物流供应商"的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节，则通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其他绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是否提供具有竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节-管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。 安利（中国）物流中心的目标是配合公司的市场营销战略，根据公司产品在市场销售的情况，调节产品流通速度，并不断提升物流运行效率，确保准确、及时地为全国所有的店铺及消费者提供货物，并将物流成本控制在合理的水平上。安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据通过数据专线与各批发中心直接联机，使总部及仓库能及时了解各地区、各地店铺的销售和存货状况，并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时，公司的库存及生产系统亦会实时安排生产，并预定补给计划，以避免个别产品出现断货情况。安利单在信息管理系统上就投资了9000多万，其中主要的部分之一，就是用于物流和库存管理的AS400系统，它使公司的物流配送运作效率得到了很大的提升，同时大大地降低了各种成本。在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方面的成本比较低。两相权衡，安利弃高就低。安利采取和另一物业发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间，投入1500万元，安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建自己的物流中心时将主要精力都放在了基建上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。请回答下列问题： 从案例看，你认为该如何进行物流成本控制？