正规连锁商店一般总店对所有分店控制的范围有（）。
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国际连锁商店协会把“直营连锁”定义为以单一专业资本直接经营（）个以上分店的组织。
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连锁商店的缺点是如果权利过于集中，灵活性和应变能力较差。
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在连锁商店种类中，（）是指保留单个资本所有权的各店铺的联合经营。
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如某个企业经营百货商店很成功，但是在发展连锁超市时却不成功，这说明该企业经营连锁超市的人员不行。
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公司连锁包括2个以上的共同所有和管理的商店，实行集中采购和销售相似（）的产品。
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20世纪80年代，零售业发生了巨大的变化。折扣商店极好地反映了这一现象。随着消费者价值意识的提高，这部分市场发展迅速。市场的扩张使非折扣的连锁商店遭受重创。例如，西尔斯公司的许多顾客流入到折扣商店，进而被迫模仿折扣商店的一些经营策略。即使在这些折扣商店之间也存在着激烈的竞争。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的竞争中，较弱的连锁店必然由于高额的负债、经济的衰退、人口和社会的变化而倒闭。在20世纪90年代中期到来之际，在实力最强的三个竞争者间似乎将会展开一场殊死之战。这三个竞争者分布是凯玛特公司、沃尔玛公司和塔吉特公司。 按商店数量来看，这三个竞争者中最大的是凯玛特公司，它在1992年有2200家连锁店。在销售额方面胜于凯玛特的是沃尔玛公司，它有1590家连锁店。第三是塔吉特公司，它有420家连锁店。在1990年，这三家连锁店的经营业务占全国折扣商店业务的70%。当时，沃尔玛公司与凯玛特公司35%的市场能进行直接的竞争。随着沃尔玛连锁店的增加，到1995年，两家公司有超过75%的市场在进行直接的较量。而三家公司之间约40%的市场彼此重合。1991年，沃尔玛开设了165家新连锁店，重点在加州，而那儿已经是凯玛特公司和塔吉特公司的主要市场了。沃尔玛的网络进一步从南部根据地发展到东北部和西部。另一方面，塔吉特公司也从加州和中西部的重要市场扩展到佛罗里达州。 值得关注的是，这三家零售企业已采用了很相似的经营模式和相近的战略。它们集中在相似的产品市场上。凯玛特公司集中经营一些与家庭生活息息相关的商品，包括服装、家居时尚、家居办公、维修配件、户外活动用品、玩具、娱乐用品和药品等。塔吉特公司瞄准了一些喜好时尚服饰的消费者，因为这些消费者追求较高的质量和价格。同时，它还经营与其他折扣商店相似的日用品。沃尔玛经营范围基本上与凯玛特相似。分析家们预测，这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。由于相似的经营战略，所以只有能够最有效实施战略的连锁店才能取得成功。 凯玛特公司最大的优势之一就是它比沃尔玛成立得早，因而占据了许多城市零售的最佳位置。调查表明，地理位置对消费者选择商店产生的影响是在所有因素中（如价格、产品种类、质量等）居首位的。在过去的10年中，人们越来越关注便利，所以凯玛特商店的优越位置无疑是一项宝贵的资产。然而，凯玛特的许多经营年代较长的商店规模相对较小，这就是它的弱点。当人们已将70000平方英尺作为满足消费者预期的最低要求时，许多凯玛特的商店仍只有40000平方英尺。 这三家公司都通过低价来吸引消费者。只有最能有效地降低运营成本的企业，才能成功地保持低价位。这三家公司在付款扫描系统上都投入了大量的资金，用来反映实时销售数据，这些数据能够瞬时传递到电算化存货系统中。然而，在信息传递方面，沃尔玛是行业中的领头羊，它的交流网络和计算机系统能够获得瞬时销售信息。在降低供应商的成本方面，沃尔玛也表现得出类拔萃。它第一个提出供应商可以通过计算机接受订单，并且将供应商视为合作伙伴，而不是对手。因此，沃尔玛和供应商就可以共享信息和了解新产品开发情况，这些对沃尔玛都是有利的。 这三家企业都采用了通过员工的工作赢得消费者满意的战略，并且都投入大量资金培训和激励员工。但在这一方面，沃尔玛比竞争者做得更有成效。它通过对销售人员（公司将他们称为“合作者”）的培训和利润共享奖励激发出了难以想象的员工忠诚。 总的来说，沃尔玛似乎要比竞争对手更能满足消费者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一项调查中显示，如果一个城市中同时存在上述三家商店，消费者最满意的是沃尔玛，最不满意的是凯玛特。 沃尔玛在许多方面的成功战略形成了经营上的良性循环。由于销售额较高，沃尔玛能支付得起额外的广告费用和公关费用，反过来，这些又创造了更高的销售额，扩大了购买和分销的整体经营规模，从而形成了较低的价位和较高的销售额。 最后一点要说明的是，沃尔玛在实施战略上比竞争者更为有成效。到1991年12月底为止，沃尔玛已获得税前利润20亿美元，而凯玛特以同样的销售量仅有10亿美元的税前利润。今后，沃尔玛和凯玛特都打算扩展传统的折扣商店，它们都加入了折扣商店会员俱乐部，尝试在各自的商店中除了出售原有的商品之外，还销售一些食品杂货。一些评论人士担心，如果沃尔玛公司参与到完全不同，且竞争激烈的食品杂货行业，其蒸蒸日上的业绩是否会下滑，因为这些行业已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。
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20世纪80年代，零售业发生了巨大的变化。折扣商店极好地反映了这一现象。随着消费者价值意识的提高，这部分市场发展迅速。市场的扩张使非折扣的连锁商店遭受重创。例如，西尔斯公司的许多顾客流入到折扣商店，进而被迫模仿折扣商店的一些经营策略。即使在这些折扣商店之间也存在着激烈的竞争。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的竞争中，较弱的连锁店必然由于高额的负债、经济的衰退、人口和社会的变化而倒闭。在20世纪90年代中期到来之际，在实力最强的三个竞争者间似乎将会展开一场殊死之战。这三个竞争者分布是凯玛特公司、沃尔玛公司和塔吉特公司。 按商店数量来看，这三个竞争者中最大的是凯玛特公司，它在1992年有2200家连锁店。在销售额方面胜于凯玛特的是沃尔玛公司，它有1590家连锁店。第三是塔吉特公司，它有420家连锁店。在1990年，这三家连锁店的经营业务占全国折扣商店业务的70%。当时，沃尔玛公司与凯玛特公司35%的市场能进行直接的竞争。随着沃尔玛连锁店的增加，到1995年，两家公司有超过75%的市场在进行直接的较量。而三家公司之间约40%的市场彼此重合。1991年，沃尔玛开设了165家新连锁店，重点在加州，而那儿已经是凯玛特公司和塔吉特公司的主要市场了。沃尔玛的网络进一步从南部根据地发展到东北部和西部。另一方面，塔吉特公司也从加州和中西部的重要市场扩展到佛罗里达州。 值得关注的是，这三家零售企业已采用了很相似的经营模式和相近的战略。它们集中在相似的产品市场上。凯玛特公司集中经营一些与家庭生活息息相关的商品，包括服装、家居时尚、家居办公、维修配件、户外活动用品、玩具、娱乐用品和药品等。塔吉特公司瞄准了一些喜好时尚服饰的消费者，因为这些消费者追求较高的质量和价格。同时，它还经营与其他折扣商店相似的日用品。沃尔玛经营范围基本上与凯玛特相似。分析家们预测，这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。由于相似的经营战略，所以只有能够最有效实施战略的连锁店才能取得成功。 凯玛特公司最大的优势之一就是它比沃尔玛成立得早，因而占据了许多城市零售的最佳位置。调查表明，地理位置对消费者选择商店产生的影响是在所有因素中（如价格、产品种类、质量等）居首位的。在过去的10年中，人们越来越关注便利，所以凯玛特商店的优越位置无疑是一项宝贵的资产。然而，凯玛特的许多经营年代较长的商店规模相对较小，这就是它的弱点。当人们已将70000平方英尺作为满足消费者预期的最低要求时，许多凯玛特的商店仍只有40000平方英尺。 这三家公司都通过低价来吸引消费者。只有最能有效地降低运营成本的企业，才能成功地保持低价位。这三家公司在付款扫描系统上都投入了大量的资金，用来反映实时销售数据，这些数据能够瞬时传递到电算化存货系统中。然而，在信息传递方面，沃尔玛是行业中的领头羊，它的交流网络和计算机系统能够获得瞬时销售信息。在降低供应商的成本方面，沃尔玛也表现得出类拔萃。它第一个提出供应商可以通过计算机接受订单，并且将供应商视为合作伙伴，而不是对手。因此，沃尔玛和供应商就可以共享信息和了解新产品开发情况，这些对沃尔玛都是有利的。 这三家企业都采用了通过员工的工作赢得消费者满意的战略，并且都投入大量资金培训和激励员工。但在这一方面，沃尔玛比竞争者做得更有成效。它通过对销售人员（公司将他们称为“合作者”）的培训和利润共享奖励激发出了难以想象的员工忠诚。 总的来说，沃尔玛似乎要比竞争对手更能满足消费者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一项调查中显示，如果一个城市中同时存在上述三家商店，消费者最满意的是沃尔玛，最不满意的是凯玛特。 沃尔玛在许多方面的成功战略形成了经营上的良性循环。由于销售额较高，沃尔玛能支付得起额外的广告费用和公关费用，反过来，这些又创造了更高的销售额，扩大了购买和分销的整体经营规模，从而形成了较低的价位和较高的销售额。 最后一点要说明的是，沃尔玛在实施战略上比竞争者更为有成效。到1991年12月底为止，沃尔玛已获得税前利润20亿美元，而凯玛特以同样的销售量仅有10亿美元的税前利润。今后，沃尔玛和凯玛特都打算扩展传统的折扣商店，它们都加入了折扣商店会员俱乐部，尝试在各自的商店中除了出售原有的商品之外，还销售一些食品杂货。一些评论人士担心，如果沃尔玛公司参与到完全不同，且竞争激烈的食品杂货行业，其蒸蒸日上的业绩是否会下滑，因为这些行业已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。
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20世纪80年代，零售业发生了巨大的变化。折扣商店极好地反映了这一现象。随着消费者价值意识的提高，这部分市场发展迅速。市场的扩张使非折扣的连锁商店遭受重创。例如，西尔斯公司的许多顾客流入到折扣商店，进而被迫模仿折扣商店的一些经营策略。即使在这些折扣商店之间也存在着激烈的竞争。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的竞争中，较弱的连锁店必然由于高额的负债、经济的衰退、人口和社会的变化而倒闭。在20世纪90年代中期到来之际，在实力最强的三个竞争者间似乎将会展开一场殊死之战。这三个竞争者分布是凯玛特公司、沃尔玛公司和塔吉特公司。 按商店数量来看，这三个竞争者中最大的是凯玛特公司，它在1992年有2200家连锁店。在销售额方面胜于凯玛特的是沃尔玛公司，它有1590家连锁店。第三是塔吉特公司，它有420家连锁店。在1990年，这三家连锁店的经营业务占全国折扣商店业务的70%。当时，沃尔玛公司与凯玛特公司35%的市场能进行直接的竞争。随着沃尔玛连锁店的增加，到1995年，两家公司有超过75%的市场在进行直接的较量。而三家公司之间约40%的市场彼此重合。1991年，沃尔玛开设了165家新连锁店，重点在加州，而那儿已经是凯玛特公司和塔吉特公司的主要市场了。沃尔玛的网络进一步从南部根据地发展到东北部和西部。另一方面，塔吉特公司也从加州和中西部的重要市场扩展到佛罗里达州。 值得关注的是，这三家零售企业已采用了很相似的经营模式和相近的战略。它们集中在相似的产品市场上。凯玛特公司集中经营一些与家庭生活息息相关的商品，包括服装、家居时尚、家居办公、维修配件、户外活动用品、玩具、娱乐用品和药品等。塔吉特公司瞄准了一些喜好时尚服饰的消费者，因为这些消费者追求较高的质量和价格。同时，它还经营与其他折扣商店相似的日用品。沃尔玛经营范围基本上与凯玛特相似。分析家们预测，这样的折扣市场只能容纳这三家大型商店中的两家。由于相似的经营战略，所以只有能够最有效实施战略的连锁店才能取得成功。 凯玛特公司最大的优势之一就是它比沃尔玛成立得早，因而占据了许多城市零售的最佳位置。调查表明，地理位置对消费者选择商店产生的影响是在所有因素中（如价格、产品种类、质量等）居首位的。在过去的10年中，人们越来越关注便利，所以凯玛特商店的优越位置无疑是一项宝贵的资产。然而，凯玛特的许多经营年代较长的商店规模相对较小，这就是它的弱点。当人们已将70000平方英尺作为满足消费者预期的最低要求时，许多凯玛特的商店仍只有40000平方英尺。 这三家公司都通过低价来吸引消费者。只有最能有效地降低运营成本的企业，才能成功地保持低价位。这三家公司在付款扫描系统上都投入了大量的资金，用来反映实时销售数据，这些数据能够瞬时传递到电算化存货系统中。然而，在信息传递方面，沃尔玛是行业中的领头羊，它的交流网络和计算机系统能够获得瞬时销售信息。在降低供应商的成本方面，沃尔玛也表现得出类拔萃。它第一个提出供应商可以通过计算机接受订单，并且将供应商视为合作伙伴，而不是对手。因此，沃尔玛和供应商就可以共享信息和了解新产品开发情况，这些对沃尔玛都是有利的。 这三家企业都采用了通过员工的工作赢得消费者满意的战略，并且都投入大量资金培训和激励员工。但在这一方面，沃尔玛比竞争者做得更有成效。它通过对销售人员（公司将他们称为“合作者”）的培训和利润共享奖励激发出了难以想象的员工忠诚。 总的来说，沃尔玛似乎要比竞争对手更能满足消费者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一项调查中显示，如果一个城市中同时存在上述三家商店，消费者最满意的是沃尔玛，最不满意的是凯玛特。 沃尔玛在许多方面的成功战略形成了经营上的良性循环。由于销售额较高，沃尔玛能支付得起额外的广告费用和公关费用，反过来，这些又创造了更高的销售额，扩大了购买和分销的整体经营规模，从而形成了较低的价位和较高的销售额。 最后一点要说明的是，沃尔玛在实施战略上比竞争者更为有成效。到1991年12月底为止，沃尔玛已获得税前利润20亿美元，而凯玛特以同样的销售量仅有10亿美元的税前利润。今后，沃尔玛和凯玛特都打算扩展传统的折扣商店，它们都加入了折扣商店会员俱乐部，尝试在各自的商店中除了出售原有的商品之外，还销售一些食品杂货。一些评论人士担心，如果沃尔玛公司参与到完全不同，且竞争激烈的食品杂货行业，其蒸蒸日上的业绩是否会下滑，因为这些行业已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。
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