如果某公司在资源和时间均有限的情况下，对于员工的工作成果产出不可以有效进行测量，而考评者又没有足够的时间与机会观察下属需要考班次的行为的情况下，可以考虑采用的考评类型是（）。

2008年4月，傅某加入上海一外资软件公司，担任设计师工作，月薪4000元。2011年6月开始担任公司首席设计师，月薪9000元。 2011年11月1日傅某突然接到公司通知：公司将搬至北京，员工如果愿意随公司搬迁的，则继续留在公司工作；员工如果不愿随公司搬迁的，公司将自11月底解除合同。 傅某不愿随公司搬迁，于是公司于2011年12月初为傅某办理了退工手续，但补偿问题公司却拖延不决。傅某在多次与公司协商未果的情况下，申请了劳动仲裁。

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2008年4月，傅某加入上海一外资软件公司，担任设计师工作，月薪4000元。2011年6月开始担任公司首席设计师，月薪9000元。 2011年11月1日傅某突然接到公司通知：公司将搬至北京，员工如果愿意随公司搬迁的，则继续留在公司工作；员工如果不愿随公司搬迁的，公司将自11月底解除合同。 傅某不愿随公司搬迁，于是公司于2011年12月初为傅某办理了退工手续，但补偿问题公司却拖延不决。傅某在多次与公司协商未果的情况下，申请了劳动仲裁。

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2008年4月，傅某加入上海一外资软件公司，担任设计师工作，月薪4000元。2011年6月开始担任公司首席设计师，月薪9000元。 2011年11月1日傅某突然接到公司通知：公司将搬至北京，员工如果愿意随公司搬迁的，则继续留在公司工作；员工如果不愿随公司搬迁的，公司将自11月底解除合同。 傅某不愿随公司搬迁，于是公司于2011年12月初为傅某办理了退工手续，但补偿问题公司却拖延不决。傅某在多次与公司协商未果的情况下，申请了劳动仲裁。

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华南地区有一中等规模的民营IT企业前不久刚刚完成对一家公司的收购，原公司与其所收购公司的文化以及价值观方面均有待融合，员工之间的对立情绪也比较严重，在这种情形下，人力资源部又接到了高层领导布置的一项任务——制定一个科学合理的绩效考核与绩效管理系统。围绕这项工作，需要解决很多相关的问题： 注意就案例所提供的资料来回答问题： 如果是出于晋升目的而进行的对中层管理者的考核，考核人员又应该由（）组成（）。

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陈海为某房地产公司的驾驶员，考虑到陈海驾驶的车辆价格昂贵，因此在争得陈海本人的同意后，公司与陈海及陈海的父母签订了一份保证协议。 保证协议与陈海的劳动合同期限相同，协议中约定，如果因为陈海本人的原因造成的车辆损失（经交通部门鉴定），在扣除保险公司承担的部分后，其余损失将由陈海本人及其保证人承担。 在2012年1月，陈海在未经公司允许的情况下，用公司车辆私自接送女友，由于驾驶不慎，导致车辆毁损。事故发生后，陈海没有将事实告知公司，谎称是停在车库中被其他车辆撞伤。 经过公司调查和交通部门的认定，陈海及其保证人赔偿车辆的维修费用18756.23元。陈海不服向劳动部门提起仲裁。

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陈海为某房地产公司的驾驶员，考虑到陈海驾驶的车辆价格昂贵，因此在争得陈海本人的同意后，公司与陈海及陈海的父母签订了一份保证协议。 保证协议与陈海的劳动合同期限相同，协议中约定，如果因为陈海本人的原因造成的车辆损失（经交通部门鉴定），在扣除保险公司承担的部分后，其余损失将由陈海本人及其保证人承担。 在2012年1月，陈海在未经公司允许的情况下，用公司车辆私自接送女友，由于驾驶不慎，导致车辆毁损。事故发生后，陈海没有将事实告知公司，谎称是停在车库中被其他车辆撞伤。 经过公司调查和交通部门的认定，陈海及其保证人赔偿车辆的维修费用18756.23元。陈海不服向劳动部门提起仲裁。

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在正常情况下劳动者从事工作或劳动的时间称为（）。

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（　）是指在特殊情况下，劳动者实行的少于标准工作时间长度的工作时间制度。

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在嘉顿，培训部是一个相对独立的部门。为了跟上公司的发展速度，就要求培训部首先是一个学习的团队。培训部在"积极进取，钻研创新，资源共享，专业有效"精神的引导下，要求培训部每一名员工首先要有很强的学习能力，有与各部门进行有效合作的能力，并且要充分利用自身资源和公司整体资源，不断创造出公司所需要的培训项目。同时每个人的行、走、坐、卧，言谈举止都要为人师表。培训部本着"授之鱼，不如授之渔"的原则，不单纯为公司员工提供专业技能培训，而是侧重传授一种有效的工作方法。在培训过程中，培训师从课程的设置到讲授的方法上都很注重趣味性，寓教于乐。这样，接受的效果会更好。 培训部每一个课程的设置都需要大量的考察准备工作。比如销售培训，培训师必须跟着销售员一起去拜访零售商场，去看嘉顿专柜的销售情况，去看销售员是怎么卖东西的，另外还要征求顾客、商场人员、公司业务人员、零售人员、促销人员、销售经理的意见和需求。根据这些反馈信息确定哪些是必须的，哪些是需要改进的。在培训课程的修订过程中，还要查阅很多资料，召开研讨会。综合所有意见后，才会最终形成一个相对完善的培训课程。这样的课程因其实用性、直接性、独到性而赢得员工的欢迎。 另外，公司各部门有一些优秀的人才，培训部会为他们安排一些课程，充分利用他们的资历和经验为普通员工服务，当然公司会有一些配套的奖励机制。营销培训师张铸久说，专业性很强的培训，单靠培训部的力量是不够的，这时培训部的作用更多的是起协调整合的作用。 嘉顿还组织员工和经销商的培训大会，在培训过程中学习―有关市场营销的课程‖并交流情感。这样就拉近了嘉顿员工与经销商之间的距离，作为朋友谈生意当然和作为客户谈生意是不同的。而有关市场营销的课程，由于是基于充分市场调研基础上的非常专业实用，因而也受到了经销商的热烈欢迎和很高的赞誉。 嘉顿曾经引进美国某公司"高效能人士的7个习惯"的课程。公司部门经理听了之后感觉很不错，所以公司后来买下了这门课程的版权，并培养了这门课程的讲师。培训经理崔春兰认为，公司的这种培训外化如果真的特别好，我们就要把它拿过来用。充分利用外部资源，是对公司内部培训一个好的补充。嘉顿在选择顾问公司的时候要经过层层筛选，除了培训部的人员参加外，还会请各部门的主管参加。另外，培训部有自己的资料库，从中可以查到培训市场的很多情况。在引进国外课程时，总部和嘉顿大学会帮助筛选协调，按公司的实际情况将整合过的课程拿过来讲。

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