戴尔和雅芳的特点是高质量的直销。从定位角度来看，它实行的是（）。

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戴尔为何频获采购大单 5年前，世界最大的计算机生产商戴尔公司决定在厦门建立中国客户中心，不仅在本地生产戴尔品牌的台式机、服务器和笔记本电脑，还首次将其独特的直销模式引入中国。今天，戴尔的产品已经在国内市场崭露头角．其中计算机的市场销售额已排名第三，而最新的市场调查显示，戴尔的服务器也在今年第二季度首次荣登市场榜首。同时，戴尔在政府市场上收获亦颇丰。 只是短短的5年时间，戴尔何以能在中国市场取得如此骄人的业绩？主要负责集团采购的戴尔（中国）大客户部市场经理吴智远认为，从市场环境来看，中国目前是世界上IT产品采购增长最快和潜力最大的市场，戴尔赶上厂中国加快信息化建设的大好时机，同时，中国国内招标采购市场的规范化趋势，像增加政府和集团采购的公开性与透明度等市场行为，为戴尔等国际化品牌以其在中国生产的产品参加竞争创造了更加公平的市场环境。 当然，戴尔自身的商业理念正在被越来越多的中国客户接受，也是戴尔在中国市场取得成功的重要因素。吴智远将其归纳为直销模式、标准化产品和服务意识。在大规模的集团采购中，直销模式不仅仅是为用户有效降低总体拥有成本。有些批量非常大的订单，如果通过代理商采购，不仅要在沟通，调货等环节上耗费时间，如果用户要求的配置再比较特殊，情况就会更加复杂。传统上那种冗长的供应、生产、分销、代理环节此时往往难于及时有效地应对，而直销的“按需定制、接单生产”方式，其优势不言自喻。 对于标准化产品，它能为用户带来更为开放性的架构，提高产品的可兼容性和可拓展性，最终为用户带来更高的商业价值，吴智远举例说，中国社会科学院的信息化建设从一开始就选择了戴尔，其中的一个重要原因是，在招标过程中，对方发现戴尔的方案最能体现其投资少见效快的递进模式，同时其标准化产品又能方便地升级和增加新的应用。几年走下来，在社科院的信息化网络中服役的服务器从戴尔最初的2000系列直到现在的6000系列，包括了几代服务器产品共50多台。而戴尔家族的新；老产品都在这里各司其职，构成社科院网络的核心硬件。 戴尔的服务也独具特色。据吴智远介绍，因为直销，戴尔对每件产品都有编号、配置和客户的使用档案，—旦在使用中发现问题，通过打电话解决的概率就有85％。此外，戴尔还为大客户提供企业级高级服务，即4小时响应制，要求维修人员在4小时内携带零配件到达现场。据说，目前尚无其他厂商能达到同一水准。

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戴尔为何频获采购大单 5年前，世界最大的计算机生产商戴尔公司决定在厦门建立中国客户中心，不仅在本地生产戴尔品牌的台式机、服务器和笔记本电脑，还首次将其独特的直销模式引入中国。今天，戴尔的产品已经在国内市场崭露头角．其中计算机的市场销售额已排名第三，而最新的市场调查显示，戴尔的服务器也在今年第二季度首次荣登市场榜首。同时，戴尔在政府市场上收获亦颇丰。 只是短短的5年时间，戴尔何以能在中国市场取得如此骄人的业绩？主要负责集团采购的戴尔（中国）大客户部市场经理吴智远认为，从市场环境来看，中国目前是世界上IT产品采购增长最快和潜力最大的市场，戴尔赶上厂中国加快信息化建设的大好时机，同时，中国国内招标采购市场的规范化趋势，像增加政府和集团采购的公开性与透明度等市场行为，为戴尔等国际化品牌以其在中国生产的产品参加竞争创造了更加公平的市场环境。 当然，戴尔自身的商业理念正在被越来越多的中国客户接受，也是戴尔在中国市场取得成功的重要因素。吴智远将其归纳为直销模式、标准化产品和服务意识。在大规模的集团采购中，直销模式不仅仅是为用户有效降低总体拥有成本。有些批量非常大的订单，如果通过代理商采购，不仅要在沟通，调货等环节上耗费时间，如果用户要求的配置再比较特殊，情况就会更加复杂。传统上那种冗长的供应、生产、分销、代理环节此时往往难于及时有效地应对，而直销的“按需定制、接单生产”方式，其优势不言自喻。 对于标准化产品，它能为用户带来更为开放性的架构，提高产品的可兼容性和可拓展性，最终为用户带来更高的商业价值，吴智远举例说，中国社会科学院的信息化建设从一开始就选择了戴尔，其中的一个重要原因是，在招标过程中，对方发现戴尔的方案最能体现其投资少见效快的递进模式，同时其标准化产品又能方便地升级和增加新的应用。几年走下来，在社科院的信息化网络中服役的服务器从戴尔最初的2000系列直到现在的6000系列，包括了几代服务器产品共50多台。而戴尔家族的新；老产品都在这里各司其职，构成社科院网络的核心硬件。 戴尔的服务也独具特色。据吴智远介绍，因为直销，戴尔对每件产品都有编号、配置和客户的使用档案，—旦在使用中发现问题，通过打电话解决的概率就有85％。此外，戴尔还为大客户提供企业级高级服务，即4小时响应制，要求维修人员在4小时内携带零配件到达现场。据说，目前尚无其他厂商能达到同一水准。

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戴尔为何频获采购大单 5年前，世界最大的计算机生产商戴尔公司决定在厦门建立中国客户中心，不仅在本地生产戴尔品牌的台式机、服务器和笔记本电脑，还首次将其独特的直销模式引入中国。今天，戴尔的产品已经在国内市场崭露头角．其中计算机的市场销售额已排名第三，而最新的市场调查显示，戴尔的服务器也在今年第二季度首次荣登市场榜首。同时，戴尔在政府市场上收获亦颇丰。 只是短短的5年时间，戴尔何以能在中国市场取得如此骄人的业绩？主要负责集团采购的戴尔（中国）大客户部市场经理吴智远认为，从市场环境来看，中国目前是世界上IT产品采购增长最快和潜力最大的市场，戴尔赶上厂中国加快信息化建设的大好时机，同时，中国国内招标采购市场的规范化趋势，像增加政府和集团采购的公开性与透明度等市场行为，为戴尔等国际化品牌以其在中国生产的产品参加竞争创造了更加公平的市场环境。 当然，戴尔自身的商业理念正在被越来越多的中国客户接受，也是戴尔在中国市场取得成功的重要因素。吴智远将其归纳为直销模式、标准化产品和服务意识。在大规模的集团采购中，直销模式不仅仅是为用户有效降低总体拥有成本。有些批量非常大的订单，如果通过代理商采购，不仅要在沟通，调货等环节上耗费时间，如果用户要求的配置再比较特殊，情况就会更加复杂。传统上那种冗长的供应、生产、分销、代理环节此时往往难于及时有效地应对，而直销的“按需定制、接单生产”方式，其优势不言自喻。 对于标准化产品，它能为用户带来更为开放性的架构，提高产品的可兼容性和可拓展性，最终为用户带来更高的商业价值，吴智远举例说，中国社会科学院的信息化建设从一开始就选择了戴尔，其中的一个重要原因是，在招标过程中，对方发现戴尔的方案最能体现其投资少见效快的递进模式，同时其标准化产品又能方便地升级和增加新的应用。几年走下来，在社科院的信息化网络中服役的服务器从戴尔最初的2000系列直到现在的6000系列，包括了几代服务器产品共50多台。而戴尔家族的新；老产品都在这里各司其职，构成社科院网络的核心硬件。 戴尔的服务也独具特色。据吴智远介绍，因为直销，戴尔对每件产品都有编号、配置和客户的使用档案，—旦在使用中发现问题，通过打电话解决的概率就有85％。此外，戴尔还为大客户提供企业级高级服务，即4小时响应制，要求维修人员在4小时内携带零配件到达现场。据说，目前尚无其他厂商能达到同一水准。

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戴尔倡导直销模式，他运用的是一种（）

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一、销售历史 “叮咚，雅芳到了。”在过去的112年中，雅芳公司一直使用这样简单的宣传信息，其化妆品在世界范围内的销售额达到了40亿美元。公司始建于1886年，并在1916年成立了加利福尼亚香水公司。雅芳使用了一支“娘子军”来销售其产品。公司历史上的“雅芳小姐”达到4000万人，她们与朋友和邻居交谈，向她们展示产品，传送订单，从而挣得销售佣金。通过直销，雅芳公司避免了零售空间战，防止了竞争对手在百货商场、折扣品商店和超市中获取产品信息。直销还为用户带来了方便，使她们从朋友那里得到有关美容化妆的建议。 雅芳的计划进行得很顺利。其销售部门50万成员中的绝大部分都是家居者，她们需要额外的钱，但又不想外出做全职工作。她们列出了包括朋友和邻居在内的顾客名单，定期进行拜访。用户也可以在两次拜访期间给她们打电话提出要求。要补充销售人员很容易，优秀的销售人员还能培养一群重复购买的忠诚用户。雅芳根据销售状况付给销售人员佣金，一名成功的销售者会获得可观的收入。 二、时代变化 然而，到20世纪70、80年代，环境开始改变了。首先，更多的妇女发现她们需要外出工作。因此，当雅芳小姐上门拜访时，常常没有人在家。其次，许多雅芳小姐认为她不仅仅需要兼职工作，公司销售人员的年流动率达到了200%。第三，由于销售人员的高流动率，许多希望见到某位雅芳小姐的用户找不到人了。第四，更多的竞争对手，如安利公司、玫琳凯化妆品公司和特百惠公司，这些公司开始争取那些对全职和兼职工作感兴趣的人群。除了这些因素之外，美国人口流动性的增加意味着顾客群和销售人群都在变动。这给想要建立忠诚、稳定的用户基础的销售人员增加了难度。 三、新战略 为了解决以上问题，雅芳公司1988年聘请了詹姆士·普雷斯顿（James E.Preston）为主席和执行总监。普雷斯顿认为雅芳应当审查其营销战略。首先，他重新将公司业务集中到核心部分——销售化妆用品和香水，卖掉了其他不相关的部分。其次，他将雅芳产品大幅度降价。最后，他试行了一套全新的名为“领先”的酬劳计划，根据销售代表所招聘的销售人员完成的销售额，该代表最多可以获得21%的奖金。这种多层次的销售在直销公司中是很常见的。然而，到了1991年底，雅芳抛弃了这一计划，因为觉得它不适合公司的企业文化。普雷斯顿认为雅芳已经损失了100万的原有顾客和潜在顾客，这些顾客想要购买雅芳的产品，但由于销售人员变动太大，她们常常不知道如何找到雅芳小姐和订购产品。14%的美国女性构成了雅芳公司1/3的销售市场。其余62%的人是边缘消费者，她们对雅芳的印象不错，但并不长期购买。剩下15%的美国女性潜意识中对于雅芳产品是接受的，但她们不一定有兴趣与传统的雅芳小姐们打交道。 因此，普雷斯顿决定采用另一个名为“雅芳的选择”的销售方案。销售人员选择了一系列免费电话号码编制成目录，实行直邮销售。雅芳的研究显示，它的消费者平均年龄大约 在45岁，家庭年平均收入在3万美元以下。新编目将到达更年轻、收入更高的消费者。普雷斯顿相信，使用这样的编目，公司的消费者平均年龄将下降到38岁，家庭年平均收入将超过3万美元。为了支持这个编目计划，公司发起了一个全国性的广告活动，其口号是“雅芳——城市中最聪明的商家”。公司削减了销售佣金并解雇了部分人员，为这个广告募集资金。 可以想象，这些变化在公司内部引起了多大的震动。然而，普雷斯顿发誓要坚持这些改革措施。为了维持顾客，普雷斯顿断定：“我们做了改变，我们必须改变，并且我们将会改变”。为了实现自己的承诺，普雷斯顿于1994年发起了一场广告战，主题为“另一位雅芳小姐”，耗资3000万美元。市场研究显示，尽管雅芳试行了这么多的变化，消费者们在被问到对雅芳的印象时，仍然只想到“叮咚”的门铃声和传统的雅芳小姐形象。观察者们甚至怀疑在90年代中期使用“小姐”这个词会不会给许多妇女带来不好的感觉。毕竟连雅芳都 有20年没有在广告中使用这一称谓了。 从1992年到1996年，雅芳的销售和利润增长缓慢但稳定，主要是靠国际市场的销售。到1997年末，公司宣布了最重大的变革措施，雅芳很快将试行零售商销售产品的方式。虽然公司曾经在一些国外市场通过零售商店销售，但这种方式对于美国市场来说是全新的。普雷斯顿认为，不论雅芳的产品有多好，许多消费者还是对于在一对一的情形下从雅芳小姐那里购买产品的方式不感兴趣。为了平衡在美国的44万个销售点，雅芳公司表示会考虑通过特许经营或是推荐商场销售的方式给它们一部分新业务。公司还表示：会将产品线削减30%， 使其营销资源能得到更集中的利用；从它的几种护肤品和化妆品中发展全球品牌；规范其促销方式，在全球使用统一的促销行动。 四、遍及全球的品牌价值 雅芳遍及全球的品牌价值和230万遍布全世界的销售代表，正被其他想要进军国际市场的企业关注着。玛特尔公司于1997年宣布它将与雅芳合作，利用雅芳的销售人员来推销芭比玩具。在1996年的试销中，雅芳售出了价值43000万元的两种型号的芭比娃娃，其中一种型号在两周内就售出了100万个以上。雅芳的全球营销主席安德里亚·荣格（Andrea Jung）表示，“我们有力的分销渠道与他们的品牌知名度结合在一起，形成了巨大的市场机会。” 像玛特尔这样的公司之所以对雅芳的直销系统感兴趣，有这样几个原因。首先，在国际市场上，如果公司拥有一个直销系统，就不用等着零售商修建店铺了。并且，在许多发展中国家，成为直销队伍中的一员对于许多妇女来说是很有吸引力的，因此招聘工作非常容易。然而，雅芳的直销系统同样存在一些问题。首先是销售人员流动率常常很高，许多销售代表对公司并不尽心尽力。并且，许多任职的人员缺乏必需的正规训练和基本技巧。 尽管雅芳和玛特尔的联合销售一开始限定在美国市场，但它们仍然计划在1998年春天运用雅芳小姐在中国销售芭比娃娃。玛特尔想要创造一个“国际芭比”，但过去的芭比从未采用亚洲人的外貌。早期公司曾经尝试过创造一个日本版本，但却发现亚洲的女孩更喜欢标准的美国式芭比娃娃。雅芳公司也计划引进一条以芭比为品牌名称的化妆品和香水生产线，以满足美国和国外市场的需要。 然而，到1998年初，中国政府跟雅芳的计划开了个玩笑。政府宣布在全国范围内禁止直销。这是政府官员对于有关欺诈销售报道的反应，这类销售商诱骗无防备的消费者购买高价低质的产品。另外，官员们认为，直销公司常常利用其特殊的销售方式开皮包公司，销售走私物品和伪劣产品。 这一禁令引起了受其影响的公司的反对，例如雅芳、玫琳凯、安利，甚至美国政府。到1998年6月中旬，雅芳成功地与中国政府签订了协议，重新开展其业务。雅芳同意作为一个批发商的角色而运作，将其产品卖给零售商，并将其75%的分支机构改成零售点。这种新的安排意味着雅芳将会有5万名销售代表失业。 虽然碰到了障碍，雅芳和其他公司仍然决定开拓中国市场。1998年中国市场仅占了雅芳销售额的1.5%，但是它的潜力是巨大的。大多数中国消费者钱不多，没有信用卡，没有电话，也没有直接获取商品的方式和直销公司可以利用的消费者名录。对此，最普遍的传播方式是通过邮局邮寄、送货上门和当街分发。 然而，中国消费者正在形成一个理智的消费群体，他们偏爱那些满足他们要求的产品。中国消费者认为，过分的促销使商品贬值。他们喜欢那些采用高雅促销方式的美国商品，尤其是化妆品、珠宝和娱乐用品，如果这些商品能与名人联系在一起，那它们的销售额会更好。 直销公司的营销人员还发现，他们不能将中国看作一个独立的市场。13亿居住在乡村的低收入人群并不是对中国市场的真实描述。中国拥有世界上最多的城市人口。到2000年，精明的营销者会发现，真实的中国市场是居住在沿海一系列中心城市的4亿消费者。雅芳已经表现出进行改革和面对挑战的意愿。将芭比引进中国是一个最新的挑战。 雅芳和玛特尔进入国际市场时，应当考虑哪些微观和宏观环境因素？

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一、销售历史 “叮咚，雅芳到了。”在过去的112年中，雅芳公司一直使用这样简单的宣传信息，其化妆品在世界范围内的销售额达到了40亿美元。公司始建于1886年，并在1916年成立了加利福尼亚香水公司。雅芳使用了一支“娘子军”来销售其产品。公司历史上的“雅芳小姐”达到4000万人，她们与朋友和邻居交谈，向她们展示产品，传送订单，从而挣得销售佣金。通过直销，雅芳公司避免了零售空间战，防止了竞争对手在百货商场、折扣品商店和超市中获取产品信息。直销还为用户带来了方便，使她们从朋友那里得到有关美容化妆的建议。 雅芳的计划进行得很顺利。其销售部门50万成员中的绝大部分都是家居者，她们需要额外的钱，但又不想外出做全职工作。她们列出了包括朋友和邻居在内的顾客名单，定期进行拜访。用户也可以在两次拜访期间给她们打电话提出要求。要补充销售人员很容易，优秀的销售人员还能培养一群重复购买的忠诚用户。雅芳根据销售状况付给销售人员佣金，一名成功的销售者会获得可观的收入。 二、时代变化 然而，到20世纪70、80年代，环境开始改变了。首先，更多的妇女发现她们需要外出工作。因此，当雅芳小姐上门拜访时，常常没有人在家。其次，许多雅芳小姐认为她不仅仅需要兼职工作，公司销售人员的年流动率达到了200%。第三，由于销售人员的高流动率，许多希望见到某位雅芳小姐的用户找不到人了。第四，更多的竞争对手，如安利公司、玫琳凯化妆品公司和特百惠公司，这些公司开始争取那些对全职和兼职工作感兴趣的人群。除了这些因素之外，美国人口流动性的增加意味着顾客群和销售人群都在变动。这给想要建立忠诚、稳定的用户基础的销售人员增加了难度。 三、新战略 为了解决以上问题，雅芳公司1988年聘请了詹姆士·普雷斯顿（James E.Preston）为主席和执行总监。普雷斯顿认为雅芳应当审查其营销战略。首先，他重新将公司业务集中到核心部分——销售化妆用品和香水，卖掉了其他不相关的部分。其次，他将雅芳产品大幅度降价。最后，他试行了一套全新的名为“领先”的酬劳计划，根据销售代表所招聘的销售人员完成的销售额，该代表最多可以获得21%的奖金。这种多层次的销售在直销公司中是很常见的。然而，到了1991年底，雅芳抛弃了这一计划，因为觉得它不适合公司的企业文化。普雷斯顿认为雅芳已经损失了100万的原有顾客和潜在顾客，这些顾客想要购买雅芳的产品，但由于销售人员变动太大，她们常常不知道如何找到雅芳小姐和订购产品。14%的美国女性构成了雅芳公司1/3的销售市场。其余62%的人是边缘消费者，她们对雅芳的印象不错，但并不长期购买。剩下15%的美国女性潜意识中对于雅芳产品是接受的，但她们不一定有兴趣与传统的雅芳小姐们打交道。 因此，普雷斯顿决定采用另一个名为“雅芳的选择”的销售方案。销售人员选择了一系列免费电话号码编制成目录，实行直邮销售。雅芳的研究显示，它的消费者平均年龄大约 在45岁，家庭年平均收入在3万美元以下。新编目将到达更年轻、收入更高的消费者。普雷斯顿相信，使用这样的编目，公司的消费者平均年龄将下降到38岁，家庭年平均收入将超过3万美元。为了支持这个编目计划，公司发起了一个全国性的广告活动，其口号是“雅芳——城市中最聪明的商家”。公司削减了销售佣金并解雇了部分人员，为这个广告募集资金。 可以想象，这些变化在公司内部引起了多大的震动。然而，普雷斯顿发誓要坚持这些改革措施。为了维持顾客，普雷斯顿断定：“我们做了改变，我们必须改变，并且我们将会改变”。为了实现自己的承诺，普雷斯顿于1994年发起了一场广告战，主题为“另一位雅芳小姐”，耗资3000万美元。市场研究显示，尽管雅芳试行了这么多的变化，消费者们在被问到对雅芳的印象时，仍然只想到“叮咚”的门铃声和传统的雅芳小姐形象。观察者们甚至怀疑在90年代中期使用“小姐”这个词会不会给许多妇女带来不好的感觉。毕竟连雅芳都 有20年没有在广告中使用这一称谓了。 从1992年到1996年，雅芳的销售和利润增长缓慢但稳定，主要是靠国际市场的销售。到1997年末，公司宣布了最重大的变革措施，雅芳很快将试行零售商销售产品的方式。虽然公司曾经在一些国外市场通过零售商店销售，但这种方式对于美国市场来说是全新的。普雷斯顿认为，不论雅芳的产品有多好，许多消费者还是对于在一对一的情形下从雅芳小姐那里购买产品的方式不感兴趣。为了平衡在美国的44万个销售点，雅芳公司表示会考虑通过特许经营或是推荐商场销售的方式给它们一部分新业务。公司还表示：会将产品线削减30%， 使其营销资源能得到更集中的利用；从它的几种护肤品和化妆品中发展全球品牌；规范其促销方式，在全球使用统一的促销行动。 四、遍及全球的品牌价值 雅芳遍及全球的品牌价值和230万遍布全世界的销售代表，正被其他想要进军国际市场的企业关注着。玛特尔公司于1997年宣布它将与雅芳合作，利用雅芳的销售人员来推销芭比玩具。在1996年的试销中，雅芳售出了价值43000万元的两种型号的芭比娃娃，其中一种型号在两周内就售出了100万个以上。雅芳的全球营销主席安德里亚·荣格（Andrea Jung）表示，“我们有力的分销渠道与他们的品牌知名度结合在一起，形成了巨大的市场机会。” 像玛特尔这样的公司之所以对雅芳的直销系统感兴趣，有这样几个原因。首先，在国际市场上，如果公司拥有一个直销系统，就不用等着零售商修建店铺了。并且，在许多发展中国家，成为直销队伍中的一员对于许多妇女来说是很有吸引力的，因此招聘工作非常容易。然而，雅芳的直销系统同样存在一些问题。首先是销售人员流动率常常很高，许多销售代表对公司并不尽心尽力。并且，许多任职的人员缺乏必需的正规训练和基本技巧。 尽管雅芳和玛特尔的联合销售一开始限定在美国市场，但它们仍然计划在1998年春天运用雅芳小姐在中国销售芭比娃娃。玛特尔想要创造一个“国际芭比”，但过去的芭比从未采用亚洲人的外貌。早期公司曾经尝试过创造一个日本版本，但却发现亚洲的女孩更喜欢标准的美国式芭比娃娃。雅芳公司也计划引进一条以芭比为品牌名称的化妆品和香水生产线，以满足美国和国外市场的需要。 然而，到1998年初，中国政府跟雅芳的计划开了个玩笑。政府宣布在全国范围内禁止直销。这是政府官员对于有关欺诈销售报道的反应，这类销售商诱骗无防备的消费者购买高价低质的产品。另外，官员们认为，直销公司常常利用其特殊的销售方式开皮包公司，销售走私物品和伪劣产品。 这一禁令引起了受其影响的公司的反对，例如雅芳、玫琳凯、安利，甚至美国政府。到1998年6月中旬，雅芳成功地与中国政府签订了协议，重新开展其业务。雅芳同意作为一个批发商的角色而运作，将其产品卖给零售商，并将其75%的分支机构改成零售点。这种新的安排意味着雅芳将会有5万名销售代表失业。 虽然碰到了障碍，雅芳和其他公司仍然决定开拓中国市场。1998年中国市场仅占了雅芳销售额的1.5%，但是它的潜力是巨大的。大多数中国消费者钱不多，没有信用卡，没有电话，也没有直接获取商品的方式和直销公司可以利用的消费者名录。对此，最普遍的传播方式是通过邮局邮寄、送货上门和当街分发。 然而，中国消费者正在形成一个理智的消费群体，他们偏爱那些满足他们要求的产品。中国消费者认为，过分的促销使商品贬值。他们喜欢那些采用高雅促销方式的美国商品，尤其是化妆品、珠宝和娱乐用品，如果这些商品能与名人联系在一起，那它们的销售额会更好。 直销公司的营销人员还发现，他们不能将中国看作一个独立的市场。13亿居住在乡村的低收入人群并不是对中国市场的真实描述。中国拥有世界上最多的城市人口。到2000年，精明的营销者会发现，真实的中国市场是居住在沿海一系列中心城市的4亿消费者。雅芳已经表现出进行改革和面对挑战的意愿。将芭比引进中国是一个最新的挑战。 评价雅芳在美国市场的营销战略。你会为雅芳提出什么样的建议以帮助它改进这一战略？

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一、销售历史 “叮咚，雅芳到了。”在过去的112年中，雅芳公司一直使用这样简单的宣传信息，其化妆品在世界范围内的销售额达到了40亿美元。公司始建于1886年，并在1916年成立了加利福尼亚香水公司。雅芳使用了一支“娘子军”来销售其产品。公司历史上的“雅芳小姐”达到4000万人，她们与朋友和邻居交谈，向她们展示产品，传送订单，从而挣得销售佣金。通过直销，雅芳公司避免了零售空间战，防止了竞争对手在百货商场、折扣品商店和超市中获取产品信息。直销还为用户带来了方便，使她们从朋友那里得到有关美容化妆的建议。 雅芳的计划进行得很顺利。其销售部门50万成员中的绝大部分都是家居者，她们需要额外的钱，但又不想外出做全职工作。她们列出了包括朋友和邻居在内的顾客名单，定期进行拜访。用户也可以在两次拜访期间给她们打电话提出要求。要补充销售人员很容易，优秀的销售人员还能培养一群重复购买的忠诚用户。雅芳根据销售状况付给销售人员佣金，一名成功的销售者会获得可观的收入。 二、时代变化 然而，到20世纪70、80年代，环境开始改变了。首先，更多的妇女发现她们需要外出工作。因此，当雅芳小姐上门拜访时，常常没有人在家。其次，许多雅芳小姐认为她不仅仅需要兼职工作，公司销售人员的年流动率达到了200%。第三，由于销售人员的高流动率，许多希望见到某位雅芳小姐的用户找不到人了。第四，更多的竞争对手，如安利公司、玫琳凯化妆品公司和特百惠公司，这些公司开始争取那些对全职和兼职工作感兴趣的人群。除了这些因素之外，美国人口流动性的增加意味着顾客群和销售人群都在变动。这给想要建立忠诚、稳定的用户基础的销售人员增加了难度。 三、新战略 为了解决以上问题，雅芳公司1988年聘请了詹姆士·普雷斯顿（James E.Preston）为主席和执行总监。普雷斯顿认为雅芳应当审查其营销战略。首先，他重新将公司业务集中到核心部分——销售化妆用品和香水，卖掉了其他不相关的部分。其次，他将雅芳产品大幅度降价。最后，他试行了一套全新的名为“领先”的酬劳计划，根据销售代表所招聘的销售人员完成的销售额，该代表最多可以获得21%的奖金。这种多层次的销售在直销公司中是很常见的。然而，到了1991年底，雅芳抛弃了这一计划，因为觉得它不适合公司的企业文化。普雷斯顿认为雅芳已经损失了100万的原有顾客和潜在顾客，这些顾客想要购买雅芳的产品，但由于销售人员变动太大，她们常常不知道如何找到雅芳小姐和订购产品。14%的美国女性构成了雅芳公司1/3的销售市场。其余62%的人是边缘消费者，她们对雅芳的印象不错，但并不长期购买。剩下15%的美国女性潜意识中对于雅芳产品是接受的，但她们不一定有兴趣与传统的雅芳小姐们打交道。 因此，普雷斯顿决定采用另一个名为“雅芳的选择”的销售方案。销售人员选择了一系列免费电话号码编制成目录，实行直邮销售。雅芳的研究显示，它的消费者平均年龄大约 在45岁，家庭年平均收入在3万美元以下。新编目将到达更年轻、收入更高的消费者。普雷斯顿相信，使用这样的编目，公司的消费者平均年龄将下降到38岁，家庭年平均收入将超过3万美元。为了支持这个编目计划，公司发起了一个全国性的广告活动，其口号是“雅芳——城市中最聪明的商家”。公司削减了销售佣金并解雇了部分人员，为这个广告募集资金。 可以想象，这些变化在公司内部引起了多大的震动。然而，普雷斯顿发誓要坚持这些改革措施。为了维持顾客，普雷斯顿断定：“我们做了改变，我们必须改变，并且我们将会改变”。为了实现自己的承诺，普雷斯顿于1994年发起了一场广告战，主题为“另一位雅芳小姐”，耗资3000万美元。市场研究显示，尽管雅芳试行了这么多的变化，消费者们在被问到对雅芳的印象时，仍然只想到“叮咚”的门铃声和传统的雅芳小姐形象。观察者们甚至怀疑在90年代中期使用“小姐”这个词会不会给许多妇女带来不好的感觉。毕竟连雅芳都 有20年没有在广告中使用这一称谓了。 从1992年到1996年，雅芳的销售和利润增长缓慢但稳定，主要是靠国际市场的销售。到1997年末，公司宣布了最重大的变革措施，雅芳很快将试行零售商销售产品的方式。虽然公司曾经在一些国外市场通过零售商店销售，但这种方式对于美国市场来说是全新的。普雷斯顿认为，不论雅芳的产品有多好，许多消费者还是对于在一对一的情形下从雅芳小姐那里购买产品的方式不感兴趣。为了平衡在美国的44万个销售点，雅芳公司表示会考虑通过特许经营或是推荐商场销售的方式给它们一部分新业务。公司还表示：会将产品线削减30%， 使其营销资源能得到更集中的利用；从它的几种护肤品和化妆品中发展全球品牌；规范其促销方式，在全球使用统一的促销行动。 四、遍及全球的品牌价值 雅芳遍及全球的品牌价值和230万遍布全世界的销售代表，正被其他想要进军国际市场的企业关注着。玛特尔公司于1997年宣布它将与雅芳合作，利用雅芳的销售人员来推销芭比玩具。在1996年的试销中，雅芳售出了价值43000万元的两种型号的芭比娃娃，其中一种型号在两周内就售出了100万个以上。雅芳的全球营销主席安德里亚·荣格（Andrea Jung）表示，“我们有力的分销渠道与他们的品牌知名度结合在一起，形成了巨大的市场机会。” 像玛特尔这样的公司之所以对雅芳的直销系统感兴趣，有这样几个原因。首先，在国际市场上，如果公司拥有一个直销系统，就不用等着零售商修建店铺了。并且，在许多发展中国家，成为直销队伍中的一员对于许多妇女来说是很有吸引力的，因此招聘工作非常容易。然而，雅芳的直销系统同样存在一些问题。首先是销售人员流动率常常很高，许多销售代表对公司并不尽心尽力。并且，许多任职的人员缺乏必需的正规训练和基本技巧。 尽管雅芳和玛特尔的联合销售一开始限定在美国市场，但它们仍然计划在1998年春天运用雅芳小姐在中国销售芭比娃娃。玛特尔想要创造一个“国际芭比”，但过去的芭比从未采用亚洲人的外貌。早期公司曾经尝试过创造一个日本版本，但却发现亚洲的女孩更喜欢标准的美国式芭比娃娃。雅芳公司也计划引进一条以芭比为品牌名称的化妆品和香水生产线，以满足美国和国外市场的需要。 然而，到1998年初，中国政府跟雅芳的计划开了个玩笑。政府宣布在全国范围内禁止直销。这是政府官员对于有关欺诈销售报道的反应，这类销售商诱骗无防备的消费者购买高价低质的产品。另外，官员们认为，直销公司常常利用其特殊的销售方式开皮包公司，销售走私物品和伪劣产品。 这一禁令引起了受其影响的公司的反对，例如雅芳、玫琳凯、安利，甚至美国政府。到1998年6月中旬，雅芳成功地与中国政府签订了协议，重新开展其业务。雅芳同意作为一个批发商的角色而运作，将其产品卖给零售商，并将其75%的分支机构改成零售点。这种新的安排意味着雅芳将会有5万名销售代表失业。 虽然碰到了障碍，雅芳和其他公司仍然决定开拓中国市场。1998年中国市场仅占了雅芳销售额的1.5%，但是它的潜力是巨大的。大多数中国消费者钱不多，没有信用卡，没有电话，也没有直接获取商品的方式和直销公司可以利用的消费者名录。对此，最普遍的传播方式是通过邮局邮寄、送货上门和当街分发。 然而，中国消费者正在形成一个理智的消费群体，他们偏爱那些满足他们要求的产品。中国消费者认为，过分的促销使商品贬值。他们喜欢那些采用高雅促销方式的美国商品，尤其是化妆品、珠宝和娱乐用品，如果这些商品能与名人联系在一起，那它们的销售额会更好。 直销公司的营销人员还发现，他们不能将中国看作一个独立的市场。13亿居住在乡村的低收入人群并不是对中国市场的真实描述。中国拥有世界上最多的城市人口。到2000年，精明的营销者会发现，真实的中国市场是居住在沿海一系列中心城市的4亿消费者。雅芳已经表现出进行改革和面对挑战的意愿。将芭比引进中国是一个最新的挑战。 评价雅芳在国际市场的营销战略。你会为雅芳提出什么样的建议以帮助它改进在国际市场，尤其是在中国的营销战略？

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一、销售历史 “叮咚，雅芳到了。”在过去的112年中，雅芳公司一直使用这样简单的宣传信息，其化妆品在世界范围内的销售额达到了40亿美元。公司始建于1886年，并在1916年成立了加利福尼亚香水公司。雅芳使用了一支“娘子军”来销售其产品。公司历史上的“雅芳小姐”达到4000万人，她们与朋友和邻居交谈，向她们展示产品，传送订单，从而挣得销售佣金。通过直销，雅芳公司避免了零售空间战，防止了竞争对手在百货商场、折扣品商店和超市中获取产品信息。直销还为用户带来了方便，使她们从朋友那里得到有关美容化妆的建议。 雅芳的计划进行得很顺利。其销售部门50万成员中的绝大部分都是家居者，她们需要额外的钱，但又不想外出做全职工作。她们列出了包括朋友和邻居在内的顾客名单，定期进行拜访。用户也可以在两次拜访期间给她们打电话提出要求。要补充销售人员很容易，优秀的销售人员还能培养一群重复购买的忠诚用户。雅芳根据销售状况付给销售人员佣金，一名成功的销售者会获得可观的收入。 二、时代变化 然而，到20世纪70、80年代，环境开始改变了。首先，更多的妇女发现她们需要外出工作。因此，当雅芳小姐上门拜访时，常常没有人在家。其次，许多雅芳小姐认为她不仅仅需要兼职工作，公司销售人员的年流动率达到了200%。第三，由于销售人员的高流动率，许多希望见到某位雅芳小姐的用户找不到人了。第四，更多的竞争对手，如安利公司、玫琳凯化妆品公司和特百惠公司，这些公司开始争取那些对全职和兼职工作感兴趣的人群。除了这些因素之外，美国人口流动性的增加意味着顾客群和销售人群都在变动。这给想要建立忠诚、稳定的用户基础的销售人员增加了难度。 三、新战略 为了解决以上问题，雅芳公司1988年聘请了詹姆士·普雷斯顿（James E.Preston）为主席和执行总监。普雷斯顿认为雅芳应当审查其营销战略。首先，他重新将公司业务集中到核心部分——销售化妆用品和香水，卖掉了其他不相关的部分。其次，他将雅芳产品大幅度降价。最后，他试行了一套全新的名为“领先”的酬劳计划，根据销售代表所招聘的销售人员完成的销售额，该代表最多可以获得21%的奖金。这种多层次的销售在直销公司中是很常见的。然而，到了1991年底，雅芳抛弃了这一计划，因为觉得它不适合公司的企业文化。普雷斯顿认为雅芳已经损失了100万的原有顾客和潜在顾客，这些顾客想要购买雅芳的产品，但由于销售人员变动太大，她们常常不知道如何找到雅芳小姐和订购产品。14%的美国女性构成了雅芳公司1/3的销售市场。其余62%的人是边缘消费者，她们对雅芳的印象不错，但并不长期购买。剩下15%的美国女性潜意识中对于雅芳产品是接受的，但她们不一定有兴趣与传统的雅芳小姐们打交道。 因此，普雷斯顿决定采用另一个名为“雅芳的选择”的销售方案。销售人员选择了一系列免费电话号码编制成目录，实行直邮销售。雅芳的研究显示，它的消费者平均年龄大约 在45岁，家庭年平均收入在3万美元以下。新编目将到达更年轻、收入更高的消费者。普雷斯顿相信，使用这样的编目，公司的消费者平均年龄将下降到38岁，家庭年平均收入将超过3万美元。为了支持这个编目计划，公司发起了一个全国性的广告活动，其口号是“雅芳——城市中最聪明的商家”。公司削减了销售佣金并解雇了部分人员，为这个广告募集资金。 可以想象，这些变化在公司内部引起了多大的震动。然而，普雷斯顿发誓要坚持这些改革措施。为了维持顾客，普雷斯顿断定：“我们做了改变，我们必须改变，并且我们将会改变”。为了实现自己的承诺，普雷斯顿于1994年发起了一场广告战，主题为“另一位雅芳小姐”，耗资3000万美元。市场研究显示，尽管雅芳试行了这么多的变化，消费者们在被问到对雅芳的印象时，仍然只想到“叮咚”的门铃声和传统的雅芳小姐形象。观察者们甚至怀疑在90年代中期使用“小姐”这个词会不会给许多妇女带来不好的感觉。毕竟连雅芳都 有20年没有在广告中使用这一称谓了。 从1992年到1996年，雅芳的销售和利润增长缓慢但稳定，主要是靠国际市场的销售。到1997年末，公司宣布了最重大的变革措施，雅芳很快将试行零售商销售产品的方式。虽然公司曾经在一些国外市场通过零售商店销售，但这种方式对于美国市场来说是全新的。普雷斯顿认为，不论雅芳的产品有多好，许多消费者还是对于在一对一的情形下从雅芳小姐那里购买产品的方式不感兴趣。为了平衡在美国的44万个销售点，雅芳公司表示会考虑通过特许经营或是推荐商场销售的方式给它们一部分新业务。公司还表示：会将产品线削减30%， 使其营销资源能得到更集中的利用；从它的几种护肤品和化妆品中发展全球品牌；规范其促销方式，在全球使用统一的促销行动。 四、遍及全球的品牌价值 雅芳遍及全球的品牌价值和230万遍布全世界的销售代表，正被其他想要进军国际市场的企业关注着。玛特尔公司于1997年宣布它将与雅芳合作，利用雅芳的销售人员来推销芭比玩具。在1996年的试销中，雅芳售出了价值43000万元的两种型号的芭比娃娃，其中一种型号在两周内就售出了100万个以上。雅芳的全球营销主席安德里亚·荣格（Andrea Jung）表示，“我们有力的分销渠道与他们的品牌知名度结合在一起，形成了巨大的市场机会。” 像玛特尔这样的公司之所以对雅芳的直销系统感兴趣，有这样几个原因。首先，在国际市场上，如果公司拥有一个直销系统，就不用等着零售商修建店铺了。并且，在许多发展中国家，成为直销队伍中的一员对于许多妇女来说是很有吸引力的，因此招聘工作非常容易。然而，雅芳的直销系统同样存在一些问题。首先是销售人员流动率常常很高，许多销售代表对公司并不尽心尽力。并且，许多任职的人员缺乏必需的正规训练和基本技巧。 尽管雅芳和玛特尔的联合销售一开始限定在美国市场，但它们仍然计划在1998年春天运用雅芳小姐在中国销售芭比娃娃。玛特尔想要创造一个“国际芭比”，但过去的芭比从未采用亚洲人的外貌。早期公司曾经尝试过创造一个日本版本，但却发现亚洲的女孩更喜欢标准的美国式芭比娃娃。雅芳公司也计划引进一条以芭比为品牌名称的化妆品和香水生产线，以满足美国和国外市场的需要。 然而，到1998年初，中国政府跟雅芳的计划开了个玩笑。政府宣布在全国范围内禁止直销。这是政府官员对于有关欺诈销售报道的反应，这类销售商诱骗无防备的消费者购买高价低质的产品。另外，官员们认为，直销公司常常利用其特殊的销售方式开皮包公司，销售走私物品和伪劣产品。 这一禁令引起了受其影响的公司的反对，例如雅芳、玫琳凯、安利，甚至美国政府。到1998年6月中旬，雅芳成功地与中国政府签订了协议，重新开展其业务。雅芳同意作为一个批发商的角色而运作，将其产品卖给零售商，并将其75%的分支机构改成零售点。这种新的安排意味着雅芳将会有5万名销售代表失业。 虽然碰到了障碍，雅芳和其他公司仍然决定开拓中国市场。1998年中国市场仅占了雅芳销售额的1.5%，但是它的潜力是巨大的。大多数中国消费者钱不多，没有信用卡，没有电话，也没有直接获取商品的方式和直销公司可以利用的消费者名录。对此，最普遍的传播方式是通过邮局邮寄、送货上门和当街分发。 然而，中国消费者正在形成一个理智的消费群体，他们偏爱那些满足他们要求的产品。中国消费者认为，过分的促销使商品贬值。他们喜欢那些采用高雅促销方式的美国商品，尤其是化妆品、珠宝和娱乐用品，如果这些商品能与名人联系在一起，那它们的销售额会更好。 直销公司的营销人员还发现，他们不能将中国看作一个独立的市场。13亿居住在乡村的低收入人群并不是对中国市场的真实描述。中国拥有世界上最多的城市人口。到2000年，精明的营销者会发现，真实的中国市场是居住在沿海一系列中心城市的4亿消费者。雅芳已经表现出进行改革和面对挑战的意愿。将芭比引进中国是一个最新的挑战。

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