由于方案本身生产能量利用程度不同而表现在成本方面的差额称为（）。
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朱兰发现，在预防上每投入1美元，就可以节省检查成本和失败成本方面的10美元。这句话的意思是（）。
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有关研究发现，在预防上每投入1美元，就可以节省检查成本和失败成本方面的10美元。因此，要使总质量成本最少，应当更多地在预防上下工夫
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Unisource公司以纸张分销起家，几年前还是一家位于加拿大安大略的典型批发商。通过近年来的兼并，目前公司业务已经拓展到包装业和工业供应行业。公司的服务符合行业标准，客户基本稳定，销售业绩和加拿大的经济状况密切相关，同起同落。即便如此，经过再三思考，Unisource公司仍决定改革它的业务，重新设计和客户之间的关系。有四个外部因素影响了公司的业务。 （一）一体化供应和业务流程外包。一般来说，在经济不景气的时候，公司首先要做的是削减内部岗位和再造流程，以节省成本，接下来就要考虑对公司外部供应商网络进行评估，以降低购买成本。这就导致了供应商数量的减少，或是启用集合商（Consolidator）。总而言之，开源节流是发展趋势。毫无例外，Unit-source也面临着类似的情形，客户希望采取新的业务方式，比如全新的购买总成本、供应链、合作改善等。我们意识到，如果销售人员只跟客户谈论产品的价格和质量，显然无法与客户的需求保持同步。 （二）整合。客户、竞争对手和供应商正在进行快速的整合。供应商们正在改革改变现有的供应链关系．他们绕过分销商直接面对最终用户。除此之外，竞争对手也从合并、兼并的浪潮中获益匪浅。种种迹象意味着竞争格局正发生变化，维持现状将危机重重。 （三）全球化。自由贸易和全球化将新的产品和供应商引入市场，加剧了竞争，导致产品的同一化。因此，Unisource所提供的多等级纸张产品和其他产品正逐渐成为大众化商品，正像石油、天然气、钢铁一样。客户完全可以在全球化的市场中寻找到相同的产品。 （四）电子商务。新技术的日新月异，电子商务的欣欣向荣，导致了一体化供应链解决方案的涌现。许多网上购买模式正在想方设法吸引客户，比如完全的购买方案、拍卖、交换方案、电子外包、电子市场等。 针对以上四种外部影响因素，Unisource对组织内的供应链进行了管理评估。经过深思熟虑，我们认为目前的战略无法保证公司的市场领域地位。实际上，如果Unisource对此无动于衷，最终会被现在的竞争对手取而代之，要么很快被3PL（第三方物流企业）取代，要么是电子商务解决方案被用户直接采用。 因此，Unisource修订了原先的战略，转向了更接近于3PL的业务模式。为了支持这种战略变革，实施了许多创新措施。 创新战略包括以下几个方面。 （1）销售培训。Unisource采取“团队销售（team-selling）”的理念，将来自物流、信息技术和运营部门的人员进行组合，共同建立一支销售团队。我们还向公司内的许多部门传授了关于供应链的知识。 （2）存货管理。Unisource适时而变，推出了一套针对客户的工作指导方针。比如有一家关国公司刚刚进入加拿大市场，希望Unisource提供一套完整的供应链解决方案，与此同时该公司又想保留对货物的财产控制权，因此我们提供了物流服务（其中包括货物管理）。 （3）服务订价。我们出售的是服务而不是产品，我们要使用基于业务活动（activity-based）的成本方法和形式（Performa）的业务模式。其次，不再考虑销售收益了，我们要建立一种税和利息前企业价值收益（Enterprise Value Earnings Before Interest Taxes简称EBIT）比例，由此来对服务订价。 （4）内部资源。通过对客户群分类，并且对Unisource所有客户群进行深入细致地研究，我们发现有一些客户鉴于他们对财务的贡献率而耗费了公司大量的内部资源。由此，我们建立了一个服务矩阵，根据客户规模和复杂性建立了不同的服务标准，从而使公司服务方面的内部资源更具灵活性，有的放矢。对客户利润贡献率的理解是以业务活动为基础的（activity-based）成本方法。
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Unisource公司以纸张分销起家，几年前还是一家位于加拿大安大略的典型批发商。通过近年来的兼并，目前公司业务已经拓展到包装业和工业供应行业。公司的服务符合行业标准，客户基本稳定，销售业绩和加拿大的经济状况密切相关，同起同落。即便如此，经过再三思考，Unisource公司仍决定改革它的业务，重新设计和客户之间的关系。有四个外部因素影响了公司的业务。 （一）一体化供应和业务流程外包。一般来说，在经济不景气的时候，公司首先要做的是削减内部岗位和再造流程，以节省成本，接下来就要考虑对公司外部供应商网络进行评估，以降低购买成本。这就导致了供应商数量的减少，或是启用集合商（Consolidator）。总而言之，开源节流是发展趋势。毫无例外，Unit-source也面临着类似的情形，客户希望采取新的业务方式，比如全新的购买总成本、供应链、合作改善等。我们意识到，如果销售人员只跟客户谈论产品的价格和质量，显然无法与客户的需求保持同步。 （二）整合。客户、竞争对手和供应商正在进行快速的整合。供应商们正在改革改变现有的供应链关系．他们绕过分销商直接面对最终用户。除此之外，竞争对手也从合并、兼并的浪潮中获益匪浅。种种迹象意味着竞争格局正发生变化，维持现状将危机重重。 （三）全球化。自由贸易和全球化将新的产品和供应商引入市场，加剧了竞争，导致产品的同一化。因此，Unisource所提供的多等级纸张产品和其他产品正逐渐成为大众化商品，正像石油、天然气、钢铁一样。客户完全可以在全球化的市场中寻找到相同的产品。 （四）电子商务。新技术的日新月异，电子商务的欣欣向荣，导致了一体化供应链解决方案的涌现。许多网上购买模式正在想方设法吸引客户，比如完全的购买方案、拍卖、交换方案、电子外包、电子市场等。 针对以上四种外部影响因素，Unisource对组织内的供应链进行了管理评估。经过深思熟虑，我们认为目前的战略无法保证公司的市场领域地位。实际上，如果Unisource对此无动于衷，最终会被现在的竞争对手取而代之，要么很快被3PL（第三方物流企业）取代，要么是电子商务解决方案被用户直接采用。 因此，Unisource修订了原先的战略，转向了更接近于3PL的业务模式。为了支持这种战略变革，实施了许多创新措施。 创新战略包括以下几个方面。 （1）销售培训。Unisource采取“团队销售（team-selling）”的理念，将来自物流、信息技术和运营部门的人员进行组合，共同建立一支销售团队。我们还向公司内的许多部门传授了关于供应链的知识。 （2）存货管理。Unisource适时而变，推出了一套针对客户的工作指导方针。比如有一家关国公司刚刚进入加拿大市场，希望Unisource提供一套完整的供应链解决方案，与此同时该公司又想保留对货物的财产控制权，因此我们提供了物流服务（其中包括货物管理）。 （3）服务订价。我们出售的是服务而不是产品，我们要使用基于业务活动（activity-based）的成本方法和形式（Performa）的业务模式。其次，不再考虑销售收益了，我们要建立一种税和利息前企业价值收益（Enterprise Value Earnings Before Interest Taxes简称EBIT）比例，由此来对服务订价。 （4）内部资源。通过对客户群分类，并且对Unisource所有客户群进行深入细致地研究，我们发现有一些客户鉴于他们对财务的贡献率而耗费了公司大量的内部资源。由此，我们建立了一个服务矩阵，根据客户规模和复杂性建立了不同的服务标准，从而使公司服务方面的内部资源更具灵活性，有的放矢。对客户利润贡献率的理解是以业务活动为基础的（activity-based）成本方法。
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