在进行发表时，公司鼓励（）

在公司级发表会时，评委与观摩人员对活动成果进行交流的时间是（）为宜

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在人际沟通方面，世界各国常以不同的方式进行，日本管理者更强调开放式的、面对面的非正式的沟通方式，在形成文件之前先开展大量的口头磋商，鼓励大家充分发表意见。美国管理者常常直言不讳，习惯运用备忘录、布告、指示等正式沟通方式表述观点。对此，你的评价是（）

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各子公司在完成公司级发表会后，需要在（）工作日将效益统计表上报控股公司

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在决策方案的设计时，采用小型会议的形式，鼓励与会人员进行创造性思考，自由发言，以互相启发，引起连锁反应，形成新的设想，这一方法被称为（）。

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厂处级发表会时，（）需要对该活动成果进行点评

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W.爱德华.戴明的14点理论的早期版本鼓励公司应该“在产品生产时就严把质量关，并以此来减少对批量产品检验的依赖。”戴明说，产品的质量检验一般是在其刚下生产线或生产的主要阶段进行的。有缺陷的产品要么被仍掉，要么就要返工，这两种选择都是很昂贵的。这种方法好象就是公司雇佣了工人来生产有缺陷的产品，然后再改正这些缺陷。戴明后来认识到了检验的价值并修改了他的观点，认为人们应该“理解检验的目的。”他说：“检验一定要以专业的方式进行和实施，而不能采用不正规的方法。”这一观点在PMBOK中也有反映，即检验能用来判断结果是否与要求相一致。检验还可以被称作（）.

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为了适应组织的（），组织在绩效管理中应当鼓励员工多进行创新活动。

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公司发表会发表标准时间为（）

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天博公司是一家跨国企业，最近，该公司在中国的业务进展不顺利，为降低成本，公司需要进行大规模的改革，实行机构调整，同时要进行裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使离开的人员能理解此次裁员工作的必要性，公司采取了积极的沟通方式——在公司的内部网络上发布“员工通讯”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。 公司油品业务部门是公司雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70%，油品部门任何的变动对整个公司都有牵一发而动全身的影响。从开始显露裁员苗头到真正实施历时3个月，这期间消息的发布大部分由油品部董事兼行政管理官员以第一人称通报工作进展情况的方式来进行，其中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行官分别发布改革的好处和裁员的信息。 当裁员的举措日趋明朗后，公司行政管理的网站开通，其中有一个“公开论坛”，在这个论坛上任何员工都能以匿名的方式发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出的和以后可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。 半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各个人的去留安排。同时，公司成立转职中心，为员工提供心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘时使用。公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后才关闭。公司的这些举措赢得了被裁掉的员工的认可，他们都对公司的行为表示理解。

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