跨国公司在所在国的发展、壮大及其人员的本土化通常要经历哪几个阶段？

首先，刚进入时，由于跨国公司还不熟悉当地劳动力市场，当地经理的成本优势也还并不明显，跨国公司对东道国文化背景的不了解也使得对当地经理的选拔较之海外经理风险较高，因而本土化程度较低。
其次，随着跨国公司对东道国劳动力市场的熟悉，选择当地经理的成本相对于海外经理而言愈来愈小，而且随着经验的丰富和培训的深化，当地经理也可以被派去做以前海外经理做过的事情，例如向新雇员传授管理经验及组织文化等，因而当地经理的贡献加大，企业更倾向于选择当地经理，本土化程度逐步提高。
最后，当本土化程度高到一定程度，企业成功进入东道国市场之后，往其终极目标――全球化的方向发展时，本土化程度又开始有一定程度的回落，企业更倾向于在全球范围内挑选合适的经理。这是因为在这一阶段，由信息高速公路、网络经济带来的高效沟通，使得企业选择全球经理的成本下降，因而跨国公司选择海外经理时将不再局限于国籍，而是从全球范围内挑选最合适的人选。此时选择当地经理的优势不再突出，企业本土化程度因此而下降。此时，跨国公司内部更多地体现了一种文化融合的倾向，多元文化并存和碰撞，给企业带来无限的生机和文化互补的优势。这就回到了最初的问题，企业需要的是顶级的雇员，能给企业带来最高利润的雇员，一旦当他适应当地复杂的经营环境，一旦科学技术的高速发展带动的新经济使得全球招聘成本不再居高不下时，跨国企业会更侧重以职位的需要来聘请最合适的人员，而不是更侧重国籍。

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