X公司的采购管理 x公司简介 x公司从八十年代中期开始投产电冰箱，如今已从最初的一个系列、两个品种发展到60个大系列1000多个花色品种，产品涵盖直冷、风冷、混合制冷、无氟制冷、半导体制冷等多个领域，产品性能居国内前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空调器等白色家电多元化产品体系，是“中国500家最大工业企业”之一，中国最大的绿色环保冰箱生产厂商，产品远销世界数十个国家和地区。 x公司的行业背景 上世纪末，冰箱行业已日趋成熟，市场竞争开始加剧，冰箱价格走低的趋势已经显现。此时，x公司清醒地意识到身处竞争激烈的市场环境，降低成本是一个基础而有效的手段。冰箱的生产成本主要由各种采购的零部件所构成，其中压缩机、发泡剂、塑料、铜材和钢材等占冰箱成本的 80%左右。可见，缩减采购成本是冰箱企业降低成本、提升价格竞争力的最直接有效的途径。随着x公司无氟冰箱生产线改造完毕和企业生产规模的进一步提升，公司领导开始酝酿改进采购供应管理。 x公司的现行采购方式 九十年代初x公司开始实行招标采购，凡超过5000元的支出，一律要有三家以上单位来竞标。权力分解到各产品事业部中与材料采购相关的六个不同部门，如冰箱事业部、空调事业部等，逐步完善企业内部的约束机制。对前来竞标的单位，公司要求的原则是：同样产品比质量，相同质量比价格，同质同价比服务。这种竞标，从每年20多亿元的原材料、配套件采购开始，一直控制到废品和下脚料的处理。公司要求这个规定必须不折不扣地执行。 x公司的招标程序为，首先由主管部门备齐图纸资料，书面申请招标，把质量、交货期、数量等技术要求写清楚，经部门领导审核，主管副总批准后送招标办。招标办依据重要性和造价分别安排招标通告，编制投标须知，在规定时间内组织招标和评标。招标分为公司内部和公司主持在市招标办公证处监督下招标两种形式，以50万元为界。组织招标按照规范化和法律程序办理评标中标，原则是“质量第一，价格合理”。 X公司的现行采购流程包括以下几个环节： （1）核对库存：各部门根据生产情况，设定保险储备量的材料，当材料库存量达到下限值时，由仓管员填写物资请购单。 （2）审批：经物料部经理审核后，报总经理审批。 （3）供应商价格比较：物资请购单经总经理审批后，递交采购员，采购员从市场现有供应商中选择3家以上的供应商，进行多个供应商价格比较。 （4）拟定采购合同：选择合适的供应商拟定“买卖合同”。 （5）订单审批：经各部门采购经理审核、报事业部经理审批后，下达采购订单，由各部门分别执行。 （6）填写采购订单：采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上应注明年度合同编号，以便财务部审查备案。采购订单经采购经理审核、副总经理审批后，传真给供应商，由采购员打电话与供应商进行确认，并将确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单顺利执行。 （7）合同跟踪归档：采购员负责跟进采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责品项的采购订单汇总、归档。 （8）货物入库：仓库办理入库手续。 x公司拟定的采购管理的调整策略 （1）规范采购职能。首先是整合采购机构。通过业务流程重组，将分布在公司六个部门、万余品种的物资采购职能整合到集团采购中心。其次是理顺采购职能。强化采购主体职能，将采购部门的工作重点由简单地完成具体业务操作，转向供应商的开发与管理，市场资源的有效利用；对采购部组织机构实施扁平化设置，设立集团采购中心，由主管副总经理兼中心主任，中心内部按材料类型进行分工，设金属材料部、塑料制品部、电子部件部等。 （2）理顺采购业务。按市场化经营的设想，首先在内部业务操作标准化、制度化的前提下，简化运作流程，并将业务洽谈、订单录入，合同执行的监控分段运作。其次，采取多样化操作模式。根据物料的使用和采购特点，分别采取不同的采购方式和采购策略。管理层控制的重点由每笔订单的生成，转向采购方式的控制，市场资源的分布、采购资金的流向与分配、战略合作伙伴和核心供应商的管理、采购战略的调整等方面。 （3）建立面向市场的采购机制。x公司的设想是：一是通过对供应商相关指标的评价、分析，确定合作关系，构筑多层次合作经营体系；二是建立对市场快速反应的运作机制。培养业务员的市场调查与分析能力，加强信息的沟通与掌握，并充分利用网络资源及会议等途径，及时了解市场变化，快速采取应变措施。 （4）建立电子采购平台。x公司把采购信息化平台定位为公司独立运营的网上B2B电子商务平台。信息化采购平台涵盖了产品目录管理、供应商管理、组织结构管理、采购过程管理（包括招标、竞价等采购方式）、采购数据分析、ERP数据交互、信息发布、移动短信、邮件服务等多个功能模块。 根据采购与供应链管理的相关理论与知识，分析并评价x公司对现行采购管理方式的调整策略能否解决其存在的问题并说明理由。
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X公司的采购管理 x公司简介 x公司从八十年代中期开始投产电冰箱，如今已从最初的一个系列、两个品种发展到60个大系列1000多个花色品种，产品涵盖直冷、风冷、混合制冷、无氟制冷、半导体制冷等多个领域，产品性能居国内前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空调器等白色家电多元化产品体系，是“中国500家最大工业企业”之一，中国最大的绿色环保冰箱生产厂商，产品远销世界数十个国家和地区。 x公司的行业背景 上世纪末，冰箱行业已日趋成熟，市场竞争开始加剧，冰箱价格走低的趋势已经显现。此时，x公司清醒地意识到身处竞争激烈的市场环境，降低成本是一个基础而有效的手段。冰箱的生产成本主要由各种采购的零部件所构成，其中压缩机、发泡剂、塑料、铜材和钢材等占冰箱成本的 80%左右。可见，缩减采购成本是冰箱企业降低成本、提升价格竞争力的最直接有效的途径。随着x公司无氟冰箱生产线改造完毕和企业生产规模的进一步提升，公司领导开始酝酿改进采购供应管理。 x公司的现行采购方式 九十年代初x公司开始实行招标采购，凡超过5000元的支出，一律要有三家以上单位来竞标。权力分解到各产品事业部中与材料采购相关的六个不同部门，如冰箱事业部、空调事业部等，逐步完善企业内部的约束机制。对前来竞标的单位，公司要求的原则是：同样产品比质量，相同质量比价格，同质同价比服务。这种竞标，从每年20多亿元的原材料、配套件采购开始，一直控制到废品和下脚料的处理。公司要求这个规定必须不折不扣地执行。 x公司的招标程序为，首先由主管部门备齐图纸资料，书面申请招标，把质量、交货期、数量等技术要求写清楚，经部门领导审核，主管副总批准后送招标办。招标办依据重要性和造价分别安排招标通告，编制投标须知，在规定时间内组织招标和评标。招标分为公司内部和公司主持在市招标办公证处监督下招标两种形式，以50万元为界。组织招标按照规范化和法律程序办理评标中标，原则是“质量第一，价格合理”。 X公司的现行采购流程包括以下几个环节： （1）核对库存：各部门根据生产情况，设定保险储备量的材料，当材料库存量达到下限值时，由仓管员填写物资请购单。 （2）审批：经物料部经理审核后，报总经理审批。 （3）供应商价格比较：物资请购单经总经理审批后，递交采购员，采购员从市场现有供应商中选择3家以上的供应商，进行多个供应商价格比较。 （4）拟定采购合同：选择合适的供应商拟定“买卖合同”。 （5）订单审批：经各部门采购经理审核、报事业部经理审批后，下达采购订单，由各部门分别执行。 （6）填写采购订单：采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上应注明年度合同编号，以便财务部审查备案。采购订单经采购经理审核、副总经理审批后，传真给供应商，由采购员打电话与供应商进行确认，并将确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单顺利执行。 （7）合同跟踪归档：采购员负责跟进采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责品项的采购订单汇总、归档。 （8）货物入库：仓库办理入库手续。 x公司拟定的采购管理的调整策略 （1）规范采购职能。首先是整合采购机构。通过业务流程重组，将分布在公司六个部门、万余品种的物资采购职能整合到集团采购中心。其次是理顺采购职能。强化采购主体职能，将采购部门的工作重点由简单地完成具体业务操作，转向供应商的开发与管理，市场资源的有效利用；对采购部组织机构实施扁平化设置，设立集团采购中心，由主管副总经理兼中心主任，中心内部按材料类型进行分工，设金属材料部、塑料制品部、电子部件部等。 （2）理顺采购业务。按市场化经营的设想，首先在内部业务操作标准化、制度化的前提下，简化运作流程，并将业务洽谈、订单录入，合同执行的监控分段运作。其次，采取多样化操作模式。根据物料的使用和采购特点，分别采取不同的采购方式和采购策略。管理层控制的重点由每笔订单的生成，转向采购方式的控制，市场资源的分布、采购资金的流向与分配、战略合作伙伴和核心供应商的管理、采购战略的调整等方面。 （3）建立面向市场的采购机制。x公司的设想是：一是通过对供应商相关指标的评价、分析，确定合作关系，构筑多层次合作经营体系；二是建立对市场快速反应的运作机制。培养业务员的市场调查与分析能力，加强信息的沟通与掌握，并充分利用网络资源及会议等途径，及时了解市场变化，快速采取应变措施。 （4）建立电子采购平台。x公司把采购信息化平台定位为公司独立运营的网上B2B电子商务平台。信息化采购平台涵盖了产品目录管理、供应商管理、组织结构管理、采购过程管理（包括招标、竞价等采购方式）、采购数据分析、ERP数据交互、信息发布、移动短信、邮件服务等多个功能模块。
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X公司的采购管理 x公司简介 x公司从八十年代中期开始投产电冰箱，如今已从最初的一个系列、两个品种发展到60个大系列1000多个花色品种，产品涵盖直冷、风冷、混合制冷、无氟制冷、半导体制冷等多个领域，产品性能居国内前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空调器等白色家电多元化产品体系，是“中国500家最大工业企业”之一，中国最大的绿色环保冰箱生产厂商，产品远销世界数十个国家和地区。 x公司的行业背景 上世纪末，冰箱行业已日趋成熟，市场竞争开始加剧，冰箱价格走低的趋势已经显现。此时，x公司清醒地意识到身处竞争激烈的市场环境，降低成本是一个基础而有效的手段。冰箱的生产成本主要由各种采购的零部件所构成，其中压缩机、发泡剂、塑料、铜材和钢材等占冰箱成本的 80%左右。可见，缩减采购成本是冰箱企业降低成本、提升价格竞争力的最直接有效的途径。随着x公司无氟冰箱生产线改造完毕和企业生产规模的进一步提升，公司领导开始酝酿改进采购供应管理。 x公司的现行采购方式 九十年代初x公司开始实行招标采购，凡超过5000元的支出，一律要有三家以上单位来竞标。权力分解到各产品事业部中与材料采购相关的六个不同部门，如冰箱事业部、空调事业部等，逐步完善企业内部的约束机制。对前来竞标的单位，公司要求的原则是：同样产品比质量，相同质量比价格，同质同价比服务。这种竞标，从每年20多亿元的原材料、配套件采购开始，一直控制到废品和下脚料的处理。公司要求这个规定必须不折不扣地执行。 x公司的招标程序为，首先由主管部门备齐图纸资料，书面申请招标，把质量、交货期、数量等技术要求写清楚，经部门领导审核，主管副总批准后送招标办。招标办依据重要性和造价分别安排招标通告，编制投标须知，在规定时间内组织招标和评标。招标分为公司内部和公司主持在市招标办公证处监督下招标两种形式，以50万元为界。组织招标按照规范化和法律程序办理评标中标，原则是“质量第一，价格合理”。 X公司的现行采购流程包括以下几个环节： （1）核对库存：各部门根据生产情况，设定保险储备量的材料，当材料库存量达到下限值时，由仓管员填写物资请购单。 （2）审批：经物料部经理审核后，报总经理审批。 （3）供应商价格比较：物资请购单经总经理审批后，递交采购员，采购员从市场现有供应商中选择3家以上的供应商，进行多个供应商价格比较。 （4）拟定采购合同：选择合适的供应商拟定“买卖合同”。 （5）订单审批：经各部门采购经理审核、报事业部经理审批后，下达采购订单，由各部门分别执行。 （6）填写采购订单：采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上应注明年度合同编号，以便财务部审查备案。采购订单经采购经理审核、副总经理审批后，传真给供应商，由采购员打电话与供应商进行确认，并将确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单顺利执行。 （7）合同跟踪归档：采购员负责跟进采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责品项的采购订单汇总、归档。 （8）货物入库：仓库办理入库手续。 x公司拟定的采购管理的调整策略 （1）规范采购职能。首先是整合采购机构。通过业务流程重组，将分布在公司六个部门、万余品种的物资采购职能整合到集团采购中心。其次是理顺采购职能。强化采购主体职能，将采购部门的工作重点由简单地完成具体业务操作，转向供应商的开发与管理，市场资源的有效利用；对采购部组织机构实施扁平化设置，设立集团采购中心，由主管副总经理兼中心主任，中心内部按材料类型进行分工，设金属材料部、塑料制品部、电子部件部等。 （2）理顺采购业务。按市场化经营的设想，首先在内部业务操作标准化、制度化的前提下，简化运作流程，并将业务洽谈、订单录入，合同执行的监控分段运作。其次，采取多样化操作模式。根据物料的使用和采购特点，分别采取不同的采购方式和采购策略。管理层控制的重点由每笔订单的生成，转向采购方式的控制，市场资源的分布、采购资金的流向与分配、战略合作伙伴和核心供应商的管理、采购战略的调整等方面。 （3）建立面向市场的采购机制。x公司的设想是：一是通过对供应商相关指标的评价、分析，确定合作关系，构筑多层次合作经营体系；二是建立对市场快速反应的运作机制。培养业务员的市场调查与分析能力，加强信息的沟通与掌握，并充分利用网络资源及会议等途径，及时了解市场变化，快速采取应变措施。 （4）建立电子采购平台。x公司把采购信息化平台定位为公司独立运营的网上B2B电子商务平台。信息化采购平台涵盖了产品目录管理、供应商管理、组织结构管理、采购过程管理（包括招标、竞价等采购方式）、采购数据分析、ERP数据交互、信息发布、移动短信、邮件服务等多个功能模块。
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X公司的采购管理 x公司简介 x公司从八十年代中期开始投产电冰箱，如今已从最初的一个系列、两个品种发展到60个大系列1000多个花色品种，产品涵盖直冷、风冷、混合制冷、无氟制冷、半导体制冷等多个领域，产品性能居国内前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空调器等白色家电多元化产品体系，是“中国500家最大工业企业”之一，中国最大的绿色环保冰箱生产厂商，产品远销世界数十个国家和地区。 x公司的行业背景 上世纪末，冰箱行业已日趋成熟，市场竞争开始加剧，冰箱价格走低的趋势已经显现。此时，x公司清醒地意识到身处竞争激烈的市场环境，降低成本是一个基础而有效的手段。冰箱的生产成本主要由各种采购的零部件所构成，其中压缩机、发泡剂、塑料、铜材和钢材等占冰箱成本的 80%左右。可见，缩减采购成本是冰箱企业降低成本、提升价格竞争力的最直接有效的途径。随着x公司无氟冰箱生产线改造完毕和企业生产规模的进一步提升，公司领导开始酝酿改进采购供应管理。 x公司的现行采购方式 九十年代初x公司开始实行招标采购，凡超过5000元的支出，一律要有三家以上单位来竞标。权力分解到各产品事业部中与材料采购相关的六个不同部门，如冰箱事业部、空调事业部等，逐步完善企业内部的约束机制。对前来竞标的单位，公司要求的原则是：同样产品比质量，相同质量比价格，同质同价比服务。这种竞标，从每年20多亿元的原材料、配套件采购开始，一直控制到废品和下脚料的处理。公司要求这个规定必须不折不扣地执行。 x公司的招标程序为，首先由主管部门备齐图纸资料，书面申请招标，把质量、交货期、数量等技术要求写清楚，经部门领导审核，主管副总批准后送招标办。招标办依据重要性和造价分别安排招标通告，编制投标须知，在规定时间内组织招标和评标。招标分为公司内部和公司主持在市招标办公证处监督下招标两种形式，以50万元为界。组织招标按照规范化和法律程序办理评标中标，原则是“质量第一，价格合理”。 X公司的现行采购流程包括以下几个环节： （1）核对库存：各部门根据生产情况，设定保险储备量的材料，当材料库存量达到下限值时，由仓管员填写物资请购单。 （2）审批：经物料部经理审核后，报总经理审批。 （3）供应商价格比较：物资请购单经总经理审批后，递交采购员，采购员从市场现有供应商中选择3家以上的供应商，进行多个供应商价格比较。 （4）拟定采购合同：选择合适的供应商拟定“买卖合同”。 （5）订单审批：经各部门采购经理审核、报事业部经理审批后，下达采购订单，由各部门分别执行。 （6）填写采购订单：采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上应注明年度合同编号，以便财务部审查备案。采购订单经采购经理审核、副总经理审批后，传真给供应商，由采购员打电话与供应商进行确认，并将确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单顺利执行。 （7）合同跟踪归档：采购员负责跟进采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责品项的采购订单汇总、归档。 （8）货物入库：仓库办理入库手续。 x公司拟定的采购管理的调整策略 （1）规范采购职能。首先是整合采购机构。通过业务流程重组，将分布在公司六个部门、万余品种的物资采购职能整合到集团采购中心。其次是理顺采购职能。强化采购主体职能，将采购部门的工作重点由简单地完成具体业务操作，转向供应商的开发与管理，市场资源的有效利用；对采购部组织机构实施扁平化设置，设立集团采购中心，由主管副总经理兼中心主任，中心内部按材料类型进行分工，设金属材料部、塑料制品部、电子部件部等。 （2）理顺采购业务。按市场化经营的设想，首先在内部业务操作标准化、制度化的前提下，简化运作流程，并将业务洽谈、订单录入，合同执行的监控分段运作。其次，采取多样化操作模式。根据物料的使用和采购特点，分别采取不同的采购方式和采购策略。管理层控制的重点由每笔订单的生成，转向采购方式的控制，市场资源的分布、采购资金的流向与分配、战略合作伙伴和核心供应商的管理、采购战略的调整等方面。 （3）建立面向市场的采购机制。x公司的设想是：一是通过对供应商相关指标的评价、分析，确定合作关系，构筑多层次合作经营体系；二是建立对市场快速反应的运作机制。培养业务员的市场调查与分析能力，加强信息的沟通与掌握，并充分利用网络资源及会议等途径，及时了解市场变化，快速采取应变措施。 （4）建立电子采购平台。x公司把采购信息化平台定位为公司独立运营的网上B2B电子商务平台。信息化采购平台涵盖了产品目录管理、供应商管理、组织结构管理、采购过程管理（包括招标、竞价等采购方式）、采购数据分析、ERP数据交互、信息发布、移动短信、邮件服务等多个功能模块。
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简要描述采购生命周期中任意五个阶段。
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在资本采购中，全生命周期成本的含义是什么？全生命周期成本包括哪些项目？为什么要考虑全生命周期成本？
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A公司是一家生产小型家电的企业，两年前推出了某系列新产品作为公司的主打产品，到目前已经拥有一定的市场份额。去年公司刚推出该系列的第一款新品时，市场的反响并不好，但A公司采取了一些对路的营销措施后，产品的销量节节攀升，公司的利润有了大幅提高。同时公司对产品稍微加以变化改造，把一款产品变成了一个产品系列。 但是今年以来，公司的利润却出现了下滑的趋势。销售部门说市场上又出现了许多类似的产品，他们用了不少促销手段才使销量没有下降，但想保持去年的水平是不可能的。但A公司的陈刚总经理却不这样认为，他所想的另外两件事。 一件事情是还要不断推出新的产品，只有这样才能避免再出现像今年销售如此举步维艰的情况。可是公司现在的研发能力还很弱，实际上在目前主打产品形成系列后，公司就开始新品的研发，但在一些关键的零部件上进展很慢。 另一件事情陈总已经实施了，就是他从某知名的家电公司聘请了一位经验丰富的经理人王涛担任采购与供应总监，全面负责公司的采购。王涛上任后，很快就发现目前的采购工作存在不少有待解决的问题。公司的供应商数量庞大，一些很简单的零部件就有三四家供应商，本地的供应商比较多，供应商的素质普遍不高。当时由于产生急迫，对供货的供应商没有严格筛选，一些关键的零件要一个个的检验才能使用，有的零件价格比市场价格要高出30%。 王涛总监准备淘汰一些供应商，引入新的供应商，可他发现公司现在对供应商绩效考核有问题，虽然公司有对供应商绩效考核的指标，但明显有缺陷，而且执行得也不好。王涛总监准备从这里打开一个突破口，设计一套完整的供应商等级评定的考核指标体系，全面改进A公司的供应商管理。
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A公司是一家生产小型家电的企业，两年前推出了某系列新产品作为公司的主打产品，到目前已经拥有一定的市场份额。去年公司刚推出该系列的第一款新品时，市场的反响并不好，但A公司采取了一些对路的营销措施后，产品的销量节节攀升，公司的利润有了大幅提高。同时公司对产品稍微加以变化改造，把一款产品变成了一个产品系列。 但是今年以来，公司的利润却出现了下滑的趋势。销售部门说市场上又出现了许多类似的产品，他们用了不少促销手段才使销量没有下降，但想保持去年的水平是不可能的。但A公司的陈刚总经理却不这样认为，他所想的另外两件事。 一件事情是还要不断推出新的产品，只有这样才能避免再出现像今年销售如此举步维艰的情况。可是公司现在的研发能力还很弱，实际上在目前主打产品形成系列后，公司就开始新品的研发，但在一些关键的零部件上进展很慢。 另一件事情陈总已经实施了，就是他从某知名的家电公司聘请了一位经验丰富的经理人王涛担任采购与供应总监，全面负责公司的采购。王涛上任后，很快就发现目前的采购工作存在不少有待解决的问题。公司的供应商数量庞大，一些很简单的零部件就有三四家供应商，本地的供应商比较多，供应商的素质普遍不高。当时由于产生急迫，对供货的供应商没有严格筛选，一些关键的零件要一个个的检验才能使用，有的零件价格比市场价格要高出30%。 王涛总监准备淘汰一些供应商，引入新的供应商，可他发现公司现在对供应商绩效考核有问题，虽然公司有对供应商绩效考核的指标，但明显有缺陷，而且执行得也不好。王涛总监准备从这里打开一个突破口，设计一套完整的供应商等级评定的考核指标体系，全面改进A公司的供应商管理。
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