单选题
A中
B初
C末
D后
正确答案
答案解析
略
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物流企业应如何为客户企业创造价值AD物流有限公司成立于2000年，本着"物流的价值在整合，整合的源头在网络，网络的控制在信息，信息的传递在系统"的理念，公司成立伊始便着手开发物流信息管理系统，此系统的大致结构如下。（1）计划管理。主要包括生产计划、销售计划、补货计划、调拨计划等功能；（2）订单管理。主要包括客户网络订单、经销商网络订单、AD物流有限公司电子订单功能；（3）仓储管理。主要包括出库管理、在库管理、入库管理等功能；（4）运输管理。主要包括运力需求管理、发车管理、在途管理、到库管理、车辆及供应商管理等功能；（5）配送管理。主要包括B2B及B2C等模式的管理；（6）核算管理。主要包括合同管理、成本核算、成本计算、收入核算、收入结算、备用管理等功能；（7）决策分析。根据不同身份及对象查询业务及费用的分析情况；（8）供应商管理。包括信用管理、财务管理、资源管理及业务往来等功能；（9）接口管理。提供多系统多方式标准接口。通过该系统的运作，AD物流有限公司为客户提供以下方面的服务。 一、计划管理（1）生产计划。根据客户的销售情况，为客户提供生产计划建议方案；（2）销售计划。客户各运作网点（单元）可以根据前段时间的销售情况进行销售预测，也可以根据市场情况调整销售计划方案。AD公司会根据相关信息，提供完整的销售计划方案，指导货物的分拨及生产；（3）分拨计划。根据生产计划及销售计划，同时参考各网点的库存信息及在途货物状况，提交客户阶段分拨计划；（4）补货计划。根据阶段销售状况、库存信息及在途货物状况等信息，为客户制作各运作单元（网点）的补货计划。 二、主要决策分析及规划（1）主要决策分析信息货物状态信息：提供库存分析及货物周转率分析报表；·库存状况信息：包括在库库存、计划库存、在途库存、预计库存、预警库存等；运输质量状况：包括在途信息、计划完成分析、质量统计等；配送质量分析：包括订单完成分析、异常分析等；财务分析：包括计划成本、核销成本、应付账款、往来账等；其他：销售地域分析、销售计划完成分析、畅销（滞销）、产品分析、订单完成情况分析等。（2）主要规划信息客户网点分布规划建议；仓库（配送中心）规划建议；仓库（配送中心）规模规划建议；产品生产规模与计划规划建议；客户营销体系分布规划建议；客户信息监控（反馈）体系建议等。借助于互联网技术，AD的这一系统与客户企业的管理信息系统能够实时传递信息。客户企业（包括其经销商和分支机构）在自己的信息系统（或者AD物流有限公司提供的信息系统）上完成订单，快速生成物流指令，使物流企业能够及时、准确地完成其产品的备货、分拨或下发。同时，物流企业依据客户企业的销售状况等信息，可以提供生产计划、调拨计划及阶段销售计划等信息，甚至可以协助客户企业完成采购计划。从采购到销售，整个供应链的运作都在快速反应及有效控制中进行’，同时资金、货物、信息等的快速流动，达到了供应链的良性改造目的，使客户企业的销售、采购及生产相互关联，打通了客户企业部门壁垒。AD物流有限公司的上述系统运行3年后，已经使得其客户每年的物流总体成本降低大约1亿元，也使得客户的业务得以迅速拓展。请回答下列问题：
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物流企业应如何为客户企业创造价值AD物流有限公司成立于2000年，本着"物流的价值在整合，整合的源头在网络，网络的控制在信息，信息的传递在系统"的理念，公司成立伊始便着手开发物流信息管理系统，此系统的大致结构如下。（1）计划管理。主要包括生产计划、销售计划、补货计划、调拨计划等功能；（2）订单管理。主要包括客户网络订单、经销商网络订单、AD物流有限公司电子订单功能；（3）仓储管理。主要包括出库管理、在库管理、入库管理等功能；（4）运输管理。主要包括运力需求管理、发车管理、在途管理、到库管理、车辆及供应商管理等功能；（5）配送管理。主要包括B2B及B2C等模式的管理；（6）核算管理。主要包括合同管理、成本核算、成本计算、收入核算、收入结算、备用管理等功能；（7）决策分析。根据不同身份及对象查询业务及费用的分析情况；（8）供应商管理。包括信用管理、财务管理、资源管理及业务往来等功能；（9）接口管理。提供多系统多方式标准接口。通过该系统的运作，AD物流有限公司为客户提供以下方面的服务。 一、计划管理（1）生产计划。根据客户的销售情况，为客户提供生产计划建议方案；（2）销售计划。客户各运作网点（单元）可以根据前段时间的销售情况进行销售预测，也可以根据市场情况调整销售计划方案。AD公司会根据相关信息，提供完整的销售计划方案，指导货物的分拨及生产；（3）分拨计划。根据生产计划及销售计划，同时参考各网点的库存信息及在途货物状况，提交客户阶段分拨计划；（4）补货计划。根据阶段销售状况、库存信息及在途货物状况等信息，为客户制作各运作单元（网点）的补货计划。 二、主要决策分析及规划（1）主要决策分析信息货物状态信息：提供库存分析及货物周转率分析报表；·库存状况信息：包括在库库存、计划库存、在途库存、预计库存、预警库存等；运输质量状况：包括在途信息、计划完成分析、质量统计等；配送质量分析：包括订单完成分析、异常分析等；财务分析：包括计划成本、核销成本、应付账款、往来账等；其他：销售地域分析、销售计划完成分析、畅销（滞销）、产品分析、订单完成情况分析等。（2）主要规划信息客户网点分布规划建议；仓库（配送中心）规划建议；仓库（配送中心）规模规划建议；产品生产规模与计划规划建议；客户营销体系分布规划建议；客户信息监控（反馈）体系建议等。借助于互联网技术，AD的这一系统与客户企业的管理信息系统能够实时传递信息。客户企业（包括其经销商和分支机构）在自己的信息系统（或者AD物流有限公司提供的信息系统）上完成订单，快速生成物流指令，使物流企业能够及时、准确地完成其产品的备货、分拨或下发。同时，物流企业依据客户企业的销售状况等信息，可以提供生产计划、调拨计划及阶段销售计划等信息，甚至可以协助客户企业完成采购计划。从采购到销售，整个供应链的运作都在快速反应及有效控制中进行’，同时资金、货物、信息等的快速流动，达到了供应链的良性改造目的，使客户企业的销售、采购及生产相互关联，打通了客户企业部门壁垒。AD物流有限公司的上述系统运行3年后，已经使得其客户每年的物流总体成本降低大约1亿元，也使得客户的业务得以迅速拓展。请回答下列问题：
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物流企业应如何为客户企业创造价值AD物流有限公司成立于2000年，本着"物流的价值在整合，整合的源头在网络，网络的控制在信息，信息的传递在系统"的理念，公司成立伊始便着手开发物流信息管理系统，此系统的大致结构如下。（1）计划管理。主要包括生产计划、销售计划、补货计划、调拨计划等功能；（2）订单管理。主要包括客户网络订单、经销商网络订单、AD物流有限公司电子订单功能；（3）仓储管理。主要包括出库管理、在库管理、入库管理等功能；（4）运输管理。主要包括运力需求管理、发车管理、在途管理、到库管理、车辆及供应商管理等功能；（5）配送管理。主要包括B2B及B2C等模式的管理；（6）核算管理。主要包括合同管理、成本核算、成本计算、收入核算、收入结算、备用管理等功能；（7）决策分析。根据不同身份及对象查询业务及费用的分析情况；（8）供应商管理。包括信用管理、财务管理、资源管理及业务往来等功能；（9）接口管理。提供多系统多方式标准接口。通过该系统的运作，AD物流有限公司为客户提供以下方面的服务。 一、计划管理（1）生产计划。根据客户的销售情况，为客户提供生产计划建议方案；（2）销售计划。客户各运作网点（单元）可以根据前段时间的销售情况进行销售预测，也可以根据市场情况调整销售计划方案。AD公司会根据相关信息，提供完整的销售计划方案，指导货物的分拨及生产；（3）分拨计划。根据生产计划及销售计划，同时参考各网点的库存信息及在途货物状况，提交客户阶段分拨计划；（4）补货计划。根据阶段销售状况、库存信息及在途货物状况等信息，为客户制作各运作单元（网点）的补货计划。 二、主要决策分析及规划（1）主要决策分析信息货物状态信息：提供库存分析及货物周转率分析报表；·库存状况信息：包括在库库存、计划库存、在途库存、预计库存、预警库存等；运输质量状况：包括在途信息、计划完成分析、质量统计等；配送质量分析：包括订单完成分析、异常分析等；财务分析：包括计划成本、核销成本、应付账款、往来账等；其他：销售地域分析、销售计划完成分析、畅销（滞销）、产品分析、订单完成情况分析等。（2）主要规划信息客户网点分布规划建议；仓库（配送中心）规划建议；仓库（配送中心）规模规划建议；产品生产规模与计划规划建议；客户营销体系分布规划建议；客户信息监控（反馈）体系建议等。借助于互联网技术，AD的这一系统与客户企业的管理信息系统能够实时传递信息。客户企业（包括其经销商和分支机构）在自己的信息系统（或者AD物流有限公司提供的信息系统）上完成订单，快速生成物流指令，使物流企业能够及时、准确地完成其产品的备货、分拨或下发。同时，物流企业依据客户企业的销售状况等信息，可以提供生产计划、调拨计划及阶段销售计划等信息，甚至可以协助客户企业完成采购计划。从采购到销售，整个供应链的运作都在快速反应及有效控制中进行’，同时资金、货物、信息等的快速流动，达到了供应链的良性改造目的，使客户企业的销售、采购及生产相互关联，打通了客户企业部门壁垒。AD物流有限公司的上述系统运行3年后，已经使得其客户每年的物流总体成本降低大约1亿元，也使得客户的业务得以迅速拓展。请回答下列问题：
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××石化物资部门的库存管理办法（库存管理） 强化资金使用管理，调整库存物资结构，减少储备资金占用，是企业增加经济效益的重要节点。在这一环节该石化物资管理部门采取了缜密的措施。一是对储备资金实行定额管理。制定物资储备定额，把储备资金占用分解到各科室、各专业、各岗位，明确责任；坚持定期库存结构分析制度和清仓盘库制度；还建立了仓储管理对计划采购和入库物资的监督约束机制，与经济责任制挂钩，加大奖惩力度，有效地控制了无计划物资和积压物资的产生。二是调整库存物资结构。对库存一年以上无动态物资进行清查盘点和库存分析，查明责任，责任到人；为了确保生产的急需，还确定了特储物资；对于一年以内确无使用方向的沉淀物资，采取调剂、改制代用、返销和降价销售等方法，多渠道、多方位地处理积压物资。为了使这项工作落到实处，尽快盘活资金，公司采取了分解压库指标，层层落实、限期完成的方法。这种做法取得了积极的效果，仅2008年1~4月份就降低库存900余万元。三是推行零库存管理，开辟和利用社会库存。公司根据物资的重要程度、使用时间、使用方向以及社会资源状况，确定了物资实行零库存管理的品种、最佳进货批量以及最有效地进货时间，采用委托，充分利用社会库存来实现零库存管理，从而达到了以最合理的储备额来保证生产建设的物资需要，又降低了储备资金占用，加快了资金周转，使企业增加了实质性经济效益。 通过这些措施，××石化公司2007年全公司储备资金平均占用（不含储备原油）比2004年下降了27977万元，资金周转加快了53天（见表2-9）。 同时，该公司还紧紧把住采购这一关，彻底避免出现盲目采购，造成新的积压现象发生，增加库存的压力。2004年以前××石化公司下属有22个单位设有物资供应部门，年采购总额达21亿元，储备资金占用达11.33亿元，其中3年以上无动态物资2888.66万元，5年以上无动态物资5730.63万元，两项合计八千多万元，究其原因是因为多头采购和重复储备造成的。 为此，××石化公司在物资供应系统逐步实行了生产基建合并和事业单位及新老区物资供应部门的集中归口管理，在物资系统建立了生产基建物资计划管理两条线，对外采购一个口的"Y"型管理模式；同时加强了合同管理，建立了价格管理体系和质量保证体系；公司还采取了采购资金双向控制方法。所谓"双向控制"是指各单位在对外进行采购物资前，采购计划必须先由物资供应和设备主管部门核对审批，从"物资流"上对物资采购的范围、进货渠道、采购价格、采购时间进行审查；对各单位申报的采购资金使用计划由公司财务处对照物资计划进行审批，从"资金流"上审查储备资金占用是否超定额，审查采购价格是否合理。对采购资金的拨付实行明细控制、分期付款的方法。利用"物资流"和"资金流"双向控制的有效结合，防止随意改变资金用途和造成资金沉淀，防止超计划采购，同时避免因多头采购而造成重复储备等现象的发生。 分析下列问题：
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××石化物资部门的库存管理办法（库存管理） 强化资金使用管理，调整库存物资结构，减少储备资金占用，是企业增加经济效益的重要节点。在这一环节该石化物资管理部门采取了缜密的措施。一是对储备资金实行定额管理。制定物资储备定额，把储备资金占用分解到各科室、各专业、各岗位，明确责任；坚持定期库存结构分析制度和清仓盘库制度；还建立了仓储管理对计划采购和入库物资的监督约束机制，与经济责任制挂钩，加大奖惩力度，有效地控制了无计划物资和积压物资的产生。二是调整库存物资结构。对库存一年以上无动态物资进行清查盘点和库存分析，查明责任，责任到人；为了确保生产的急需，还确定了特储物资；对于一年以内确无使用方向的沉淀物资，采取调剂、改制代用、返销和降价销售等方法，多渠道、多方位地处理积压物资。为了使这项工作落到实处，尽快盘活资金，公司采取了分解压库指标，层层落实、限期完成的方法。这种做法取得了积极的效果，仅2008年1~4月份就降低库存900余万元。三是推行零库存管理，开辟和利用社会库存。公司根据物资的重要程度、使用时间、使用方向以及社会资源状况，确定了物资实行零库存管理的品种、最佳进货批量以及最有效地进货时间，采用委托，充分利用社会库存来实现零库存管理，从而达到了以最合理的储备额来保证生产建设的物资需要，又降低了储备资金占用，加快了资金周转，使企业增加了实质性经济效益。 通过这些措施，××石化公司2007年全公司储备资金平均占用（不含储备原油）比2004年下降了27977万元，资金周转加快了53天（见表2-9）。 同时，该公司还紧紧把住采购这一关，彻底避免出现盲目采购，造成新的积压现象发生，增加库存的压力。2004年以前××石化公司下属有22个单位设有物资供应部门，年采购总额达21亿元，储备资金占用达11.33亿元，其中3年以上无动态物资2888.66万元，5年以上无动态物资5730.63万元，两项合计八千多万元，究其原因是因为多头采购和重复储备造成的。 为此，××石化公司在物资供应系统逐步实行了生产基建合并和事业单位及新老区物资供应部门的集中归口管理，在物资系统建立了生产基建物资计划管理两条线，对外采购一个口的"Y"型管理模式；同时加强了合同管理，建立了价格管理体系和质量保证体系；公司还采取了采购资金双向控制方法。所谓"双向控制"是指各单位在对外进行采购物资前，采购计划必须先由物资供应和设备主管部门核对审批，从"物资流"上对物资采购的范围、进货渠道、采购价格、采购时间进行审查；对各单位申报的采购资金使用计划由公司财务处对照物资计划进行审批，从"资金流"上审查储备资金占用是否超定额，审查采购价格是否合理。对采购资金的拨付实行明细控制、分期付款的方法。利用"物资流"和"资金流"双向控制的有效结合，防止随意改变资金用途和造成资金沉淀，防止超计划采购，同时避免因多头采购而造成重复储备等现象的发生。 分析下列问题：
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××石化物资部门的库存管理办法（库存管理） 强化资金使用管理，调整库存物资结构，减少储备资金占用，是企业增加经济效益的重要节点。在这一环节该石化物资管理部门采取了缜密的措施。一是对储备资金实行定额管理。制定物资储备定额，把储备资金占用分解到各科室、各专业、各岗位，明确责任；坚持定期库存结构分析制度和清仓盘库制度；还建立了仓储管理对计划采购和入库物资的监督约束机制，与经济责任制挂钩，加大奖惩力度，有效地控制了无计划物资和积压物资的产生。二是调整库存物资结构。对库存一年以上无动态物资进行清查盘点和库存分析，查明责任，责任到人；为了确保生产的急需，还确定了特储物资；对于一年以内确无使用方向的沉淀物资，采取调剂、改制代用、返销和降价销售等方法，多渠道、多方位地处理积压物资。为了使这项工作落到实处，尽快盘活资金，公司采取了分解压库指标，层层落实、限期完成的方法。这种做法取得了积极的效果，仅2008年1~4月份就降低库存900余万元。三是推行零库存管理，开辟和利用社会库存。公司根据物资的重要程度、使用时间、使用方向以及社会资源状况，确定了物资实行零库存管理的品种、最佳进货批量以及最有效地进货时间，采用委托，充分利用社会库存来实现零库存管理，从而达到了以最合理的储备额来保证生产建设的物资需要，又降低了储备资金占用，加快了资金周转，使企业增加了实质性经济效益。 通过这些措施，××石化公司2007年全公司储备资金平均占用（不含储备原油）比2004年下降了27977万元，资金周转加快了53天（见表2-9）。 同时，该公司还紧紧把住采购这一关，彻底避免出现盲目采购，造成新的积压现象发生，增加库存的压力。2004年以前××石化公司下属有22个单位设有物资供应部门，年采购总额达21亿元，储备资金占用达11.33亿元，其中3年以上无动态物资2888.66万元，5年以上无动态物资5730.63万元，两项合计八千多万元，究其原因是因为多头采购和重复储备造成的。 为此，××石化公司在物资供应系统逐步实行了生产基建合并和事业单位及新老区物资供应部门的集中归口管理，在物资系统建立了生产基建物资计划管理两条线，对外采购一个口的"Y"型管理模式；同时加强了合同管理，建立了价格管理体系和质量保证体系；公司还采取了采购资金双向控制方法。所谓"双向控制"是指各单位在对外进行采购物资前，采购计划必须先由物资供应和设备主管部门核对审批，从"物资流"上对物资采购的范围、进货渠道、采购价格、采购时间进行审查；对各单位申报的采购资金使用计划由公司财务处对照物资计划进行审批，从"资金流"上审查储备资金占用是否超定额，审查采购价格是否合理。对采购资金的拨付实行明细控制、分期付款的方法。利用"物资流"和"资金流"双向控制的有效结合，防止随意改变资金用途和造成资金沉淀，防止超计划采购，同时避免因多头采购而造成重复储备等现象的发生。 分析下列问题：
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美的在2002年专门成立了柔性生产的项目组，进行柔性化生产的规划。主要从人、机、（物）料和方法等方面进行突破。在设备上，美的引进了柔性生产线。以前，美的使用的是上百米长的生产线，一圈下来需要1分钟左右，物料通过悬挂链进行投放，适合批量规模生产。现在则是短线，每个工位放置多种物料，各自按需要投放。由于出口机品种多，经常要不断切换品种，物料组织相对灵活。柔性化最关键的在于配套资源的柔性。如供应商对于物料的配送能力。美的对供应商距离提出要求，控制采购半径。有些物料按照计划拉动，需要准时供应的，必须提前3～4个小时送到生产线。而以前要送到很多仓库。对供应商的配套能力、服务速度要求很高，它的布局必须在周边。柔性生产的回报很直接。以前美的的供货周期比较慢，原来出口要接近一个月才能做出来，至少25天以上，内销平均20天，至少半个月以上。柔性生产后，供货周期，内销可以按周计划实施，7天交货，出口控制在10~15天交货。美的追求准时供货，首先关注的是缩短采购周期和检验周期。美的已经在ERP系统基础上，使用了一期SCM（供应链管理）系统，在美的内部称为采购平台。采购员可以根据MRPⅡ里面的信息需求，将生产作业分解成采购订单后，通过SCM系统传到供应商，供应商进行回执确认，确认后系统自动提交送货通知单。美的正在开发SCM的第二期，重点在于内部物料与作业的自动匹配、集成。另一功能还在于对物料的全程跟踪。比如，供应商一旦启动了送货通知，送货的环节中，供应商的仓库有多少、生产了多少、送货在途的有多少以及美的接受了多少、到底是在检验环节还是在装配环节或者是用完了等供应商的情况能随时掌控。只有掌握了这些东西，才能做到原材料零库存。根据案例请分析并回答问题：
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美的在2002年专门成立了柔性生产的项目组，进行柔性化生产的规划。主要从人、机、（物）料和方法等方面进行突破。在设备上，美的引进了柔性生产线。以前，美的使用的是上百米长的生产线，一圈下来需要1分钟左右，物料通过悬挂链进行投放，适合批量规模生产。现在则是短线，每个工位放置多种物料，各自按需要投放。由于出口机品种多，经常要不断切换品种，物料组织相对灵活。柔性化最关键的在于配套资源的柔性。如供应商对于物料的配送能力。美的对供应商距离提出要求，控制采购半径。有些物料按照计划拉动，需要准时供应的，必须提前3～4个小时送到生产线。而以前要送到很多仓库。对供应商的配套能力、服务速度要求很高，它的布局必须在周边。柔性生产的回报很直接。以前美的的供货周期比较慢，原来出口要接近一个月才能做出来，至少25天以上，内销平均20天，至少半个月以上。柔性生产后，供货周期，内销可以按周计划实施，7天交货，出口控制在10~15天交货。美的追求准时供货，首先关注的是缩短采购周期和检验周期。美的已经在ERP系统基础上，使用了一期SCM（供应链管理）系统，在美的内部称为采购平台。采购员可以根据MRPⅡ里面的信息需求，将生产作业分解成采购订单后，通过SCM系统传到供应商，供应商进行回执确认，确认后系统自动提交送货通知单。美的正在开发SCM的第二期，重点在于内部物料与作业的自动匹配、集成。另一功能还在于对物料的全程跟踪。比如，供应商一旦启动了送货通知，送货的环节中，供应商的仓库有多少、生产了多少、送货在途的有多少以及美的接受了多少、到底是在检验环节还是在装配环节或者是用完了等供应商的情况能随时掌控。只有掌握了这些东西，才能做到原材料零库存。根据案例请分析并回答问题：
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企业应该按照确认的（）执行，下达制造订单和采购订单。
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