一般情况下，最终产品的制造商都会成为供应链的核心企业。以下哪些情况会改变这种局面（）

供应链管理的范围包括从生产企业制造出最终产品直到到达顾客手中的全过程。

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供应链管理是执行原材料采购，把原材料转化成为最终产品以及分销这些产品到达顾客的设施和分销网络的选择。该供应链管理的概念是从（）出发的。

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一家金属防腐材料公司，想成为通用汽车企业标准上指定的供应商，其他金属件供应商都向他订购防腐剂。你觉得他通过何种途径更容易实现梦想（）

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构建不确定时期的灵活供应链 世界性经济衰退的速度和严重程度对全球制造商的供应链产生了巨大影响。例 如，钢铁制造商、化学品公司以及一些高科技企业面临订单大幅减少乃至价格下滑 的巨大压力。 这种波动性给传统的供应链规划带来颠覆性的破坏：传统的供应链规划主要通 过研究历史需求模式来确定生产水平、原材料采购、运输能力及其他重要因素。“以 前，我们每个月会制定一个滚动的三年期规划，”一家金属企业的高管说，“但现 在，我甚至无法判断未来三周的情况。”确实，企业在预测方面面临严峻考验，因 为在许多上游行业中，当供应链中的供应合作伙伴预计需求会下降时，供应链会出 现与下游实际消费情况脱节的现象，而下游的消费情况正是大多数预测模型关注的 焦点。 面对这种情况，高管们应该对“长鞭效应”的影响重新予以考虑。这一效应在 20世纪60年代被发现，也就是为好几代商科学生所熟知的“啤酒游戏”。在这一 经典的现象中，信息的扭曲度沿着公司供应链向上逐步加大，使最终消费者需求方 面相对较小的变化在供应链上游成为难以预测的需求大变动 “长鞭效应”与当前形势的相关度有多高？让我们来看看美国的库存销售比，从 2008年6月到12月，这一比率急剧上升。它强调了随着公司需求减少，订单的取 消在整条供应链中造成的重大影响。 许多“长鞭效应”的经典触发因素现在已完全发挥作用。例如，在危机开始之 前，不断攀升的商品价格导致库存过剩。现在，商品价格不断下跌，这就诱发客户 推迟下订单，等待更有利的交易条件。同时，一个新因素——对现金的急切需求— —加剧了我们现在面临的困难：传统融资渠道的消失使公司急于抛售库存、减少营 运资本，并储备现金。当然，一个公司运营资本的减少，就意味着另一个公司的订 单的取消。 好消息是，缩减库存总是有限度的。从长期来看，上下游的订单一定相等。以 钢铁行业为例，订单数量最终一定会增加，除非最终用户需求与2008年6月到12 月之间的产量一样下跌30%——这并非绝无可能，需求下降幅度会超过今年8%到10% 的现行预测，但订单最终还会上升。正如“长鞭”一词的寓意，对于钢铁或其他拥 有多层复杂供应链的行业来说，上扬可能颇为迅速。如果不做好准备，企业就会忽 视自己客户的需求，让行动更敏捷的竞争对手抢去自己的市场份额。 制造商应如何应对？首先，它们应尽快做出供应链决策：面对需求方面前所未有 的波动性，“一如往常”的预测、预算和规划日程都失去了应有的作用。死板地遵 守脱离现实的计划的公司会发现它们要么库存积压，要么就不得不打价格战。 有些公司建立了供应链“作战指挥室”，以实现跨职能的快速决策。指挥团队 汇集了来自生产、采购、物流及销售等各个职能部门的领导，掌握了有关采购、生 产、订单和交货方面的最新数据。它们每周甚至每天碰头，以制定近期运营计划。 某个化学品公司就建立了这样一个团队，10周就削减了20%的库存，同时保持了较 高的客户服务水平。另外，通过加快决策，该公司提高了主要供应商下订单的频率， 而缩小了订单规模；通过各职能部门之间更密切的合作，该公司不仅发现了利用过 时规格材料的新机会（正好利用现有库存），还能针对何时何地对库存过剩产品进行 打折销售做出更明智的决策。 各个公司在重新思考规划方式时，还必须学会如何更快、更灵活地实施相应的 决策。例如，当原材料、运输成本和设备的使用发生巨大改变时，对于最小批量或 最佳流程产出等公认指标的权衡，公司应重新加以考虑。世事瞬息万变，某致力于 减少产品中原材料含量的塑料制品制造商对此颇有感触。该制造商的战略是接受稍 高的次品率，以图节约成本。但随着原材料价格暴跌，这一战略变得优势全无。 现在，各公司需要使生产流程更为灵活，以应对不断变化的环境，例如，在运 输成本变化后迅速改变生产地点。加工行业，如化学品或水泥行业，就是灵活性方 面很好的例子。这些行业长期以来一直在根据燃料价格的变化调整混合燃料（如煤、 燃油或生物质）比例。与不灵活的竞争对手相比，那些能快速调整流程产出以适应环 境变化的制造商会占据巨大优势。 与关键供应商建立更有效的协作也很重要。这一建议当然适用于整个业务周期， 当如今这种波动性会破坏企业生存环境之时，这一建议尤为重要。要改善协作关系， 不一定要依靠昂贵的IT集成系统；根据我们的经验，大型IT项目的结果多半会 令人失望。只要采取一些简单的措施，如建立规划人员相互之间的直接沟通、与关 键供应商共同进行预测，都能减少“信号”噪音，并提高服务水平。缩小订单规模、 提高订单频率，这也是一种减少需求波动和库存水平的简便方法。当然，如果能更 好地理解需求下降究竟是因为库存缩减造成，还是最终消费者的行为所致，就能更 好地实现上述目的。 制造商应该把今天的环境视为机会。它们可以进行变革，如重新谈合同、合并 生产和分销网络、推出更激进的提高生产效率的计划等等。这些变革以前可能无法 实施，而且很快就又可能变得难以推行。请记住，“长鞭”的寓意在于，即使需求 未恢复到衰退前的水平，未来需求的上扬也可能会来得迅速。对于很多组织来说， 虽然看似荒谬，但恢复增长可能就意味着失去了改善供应链的机会。

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构建不确定时期的灵活供应链 世界性经济衰退的速度和严重程度对全球制造商的供应链产生了巨大影响。例 如，钢铁制造商、化学品公司以及一些高科技企业面临订单大幅减少乃至价格下滑 的巨大压力。 这种波动性给传统的供应链规划带来颠覆性的破坏：传统的供应链规划主要通 过研究历史需求模式来确定生产水平、原材料采购、运输能力及其他重要因素。“以 前，我们每个月会制定一个滚动的三年期规划，”一家金属企业的高管说，“但现 在，我甚至无法判断未来三周的情况。”确实，企业在预测方面面临严峻考验，因 为在许多上游行业中，当供应链中的供应合作伙伴预计需求会下降时，供应链会出 现与下游实际消费情况脱节的现象，而下游的消费情况正是大多数预测模型关注的 焦点。 面对这种情况，高管们应该对“长鞭效应”的影响重新予以考虑。这一效应在 20世纪60年代被发现，也就是为好几代商科学生所熟知的“啤酒游戏”。在这一 经典的现象中，信息的扭曲度沿着公司供应链向上逐步加大，使最终消费者需求方 面相对较小的变化在供应链上游成为难以预测的需求大变动 “长鞭效应”与当前形势的相关度有多高？让我们来看看美国的库存销售比，从 2008年6月到12月，这一比率急剧上升。它强调了随着公司需求减少，订单的取 消在整条供应链中造成的重大影响。 许多“长鞭效应”的经典触发因素现在已完全发挥作用。例如，在危机开始之 前，不断攀升的商品价格导致库存过剩。现在，商品价格不断下跌，这就诱发客户 推迟下订单，等待更有利的交易条件。同时，一个新因素——对现金的急切需求— —加剧了我们现在面临的困难：传统融资渠道的消失使公司急于抛售库存、减少营 运资本，并储备现金。当然，一个公司运营资本的减少，就意味着另一个公司的订 单的取消。 好消息是，缩减库存总是有限度的。从长期来看，上下游的订单一定相等。以 钢铁行业为例，订单数量最终一定会增加，除非最终用户需求与2008年6月到12 月之间的产量一样下跌30%——这并非绝无可能，需求下降幅度会超过今年8%到10% 的现行预测，但订单最终还会上升。正如“长鞭”一词的寓意，对于钢铁或其他拥 有多层复杂供应链的行业来说，上扬可能颇为迅速。如果不做好准备，企业就会忽 视自己客户的需求，让行动更敏捷的竞争对手抢去自己的市场份额。 制造商应如何应对？首先，它们应尽快做出供应链决策：面对需求方面前所未有 的波动性，“一如往常”的预测、预算和规划日程都失去了应有的作用。死板地遵 守脱离现实的计划的公司会发现它们要么库存积压，要么就不得不打价格战。 有些公司建立了供应链“作战指挥室”，以实现跨职能的快速决策。指挥团队 汇集了来自生产、采购、物流及销售等各个职能部门的领导，掌握了有关采购、生 产、订单和交货方面的最新数据。它们每周甚至每天碰头，以制定近期运营计划。 某个化学品公司就建立了这样一个团队，10周就削减了20%的库存，同时保持了较 高的客户服务水平。另外，通过加快决策，该公司提高了主要供应商下订单的频率， 而缩小了订单规模；通过各职能部门之间更密切的合作，该公司不仅发现了利用过 时规格材料的新机会（正好利用现有库存），还能针对何时何地对库存过剩产品进行 打折销售做出更明智的决策。 各个公司在重新思考规划方式时，还必须学会如何更快、更灵活地实施相应的 决策。例如，当原材料、运输成本和设备的使用发生巨大改变时，对于最小批量或 最佳流程产出等公认指标的权衡，公司应重新加以考虑。世事瞬息万变，某致力于 减少产品中原材料含量的塑料制品制造商对此颇有感触。该制造商的战略是接受稍 高的次品率，以图节约成本。但随着原材料价格暴跌，这一战略变得优势全无。 现在，各公司需要使生产流程更为灵活，以应对不断变化的环境，例如，在运 输成本变化后迅速改变生产地点。加工行业，如化学品或水泥行业，就是灵活性方 面很好的例子。这些行业长期以来一直在根据燃料价格的变化调整混合燃料（如煤、 燃油或生物质）比例。与不灵活的竞争对手相比，那些能快速调整流程产出以适应环 境变化的制造商会占据巨大优势。 与关键供应商建立更有效的协作也很重要。这一建议当然适用于整个业务周期， 当如今这种波动性会破坏企业生存环境之时，这一建议尤为重要。要改善协作关系， 不一定要依靠昂贵的IT集成系统；根据我们的经验，大型IT项目的结果多半会 令人失望。只要采取一些简单的措施，如建立规划人员相互之间的直接沟通、与关 键供应商共同进行预测，都能减少“信号”噪音，并提高服务水平。缩小订单规模、 提高订单频率，这也是一种减少需求波动和库存水平的简便方法。当然，如果能更 好地理解需求下降究竟是因为库存缩减造成，还是最终消费者的行为所致，就能更 好地实现上述目的。 制造商应该把今天的环境视为机会。它们可以进行变革，如重新谈合同、合并 生产和分销网络、推出更激进的提高生产效率的计划等等。这些变革以前可能无法 实施，而且很快就又可能变得难以推行。请记住，“长鞭”的寓意在于，即使需求 未恢复到衰退前的水平，未来需求的上扬也可能会来得迅速。对于很多组织来说， 虽然看似荒谬，但恢复增长可能就意味着失去了改善供应链的机会。

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构建不确定时期的灵活供应链 世界性经济衰退的速度和严重程度对全球制造商的供应链产生了巨大影响。例 如，钢铁制造商、化学品公司以及一些高科技企业面临订单大幅减少乃至价格下滑 的巨大压力。 这种波动性给传统的供应链规划带来颠覆性的破坏：传统的供应链规划主要通 过研究历史需求模式来确定生产水平、原材料采购、运输能力及其他重要因素。“以 前，我们每个月会制定一个滚动的三年期规划，”一家金属企业的高管说，“但现 在，我甚至无法判断未来三周的情况。”确实，企业在预测方面面临严峻考验，因 为在许多上游行业中，当供应链中的供应合作伙伴预计需求会下降时，供应链会出 现与下游实际消费情况脱节的现象，而下游的消费情况正是大多数预测模型关注的 焦点。 面对这种情况，高管们应该对“长鞭效应”的影响重新予以考虑。这一效应在 20世纪60年代被发现，也就是为好几代商科学生所熟知的“啤酒游戏”。在这一 经典的现象中，信息的扭曲度沿着公司供应链向上逐步加大，使最终消费者需求方 面相对较小的变化在供应链上游成为难以预测的需求大变动 “长鞭效应”与当前形势的相关度有多高？让我们来看看美国的库存销售比，从 2008年6月到12月，这一比率急剧上升。它强调了随着公司需求减少，订单的取 消在整条供应链中造成的重大影响。 许多“长鞭效应”的经典触发因素现在已完全发挥作用。例如，在危机开始之 前，不断攀升的商品价格导致库存过剩。现在，商品价格不断下跌，这就诱发客户 推迟下订单，等待更有利的交易条件。同时，一个新因素——对现金的急切需求— —加剧了我们现在面临的困难：传统融资渠道的消失使公司急于抛售库存、减少营 运资本，并储备现金。当然，一个公司运营资本的减少，就意味着另一个公司的订 单的取消。 好消息是，缩减库存总是有限度的。从长期来看，上下游的订单一定相等。以 钢铁行业为例，订单数量最终一定会增加，除非最终用户需求与2008年6月到12 月之间的产量一样下跌30%——这并非绝无可能，需求下降幅度会超过今年8%到10% 的现行预测，但订单最终还会上升。正如“长鞭”一词的寓意，对于钢铁或其他拥 有多层复杂供应链的行业来说，上扬可能颇为迅速。如果不做好准备，企业就会忽 视自己客户的需求，让行动更敏捷的竞争对手抢去自己的市场份额。 制造商应如何应对？首先，它们应尽快做出供应链决策：面对需求方面前所未有 的波动性，“一如往常”的预测、预算和规划日程都失去了应有的作用。死板地遵 守脱离现实的计划的公司会发现它们要么库存积压，要么就不得不打价格战。 有些公司建立了供应链“作战指挥室”，以实现跨职能的快速决策。指挥团队 汇集了来自生产、采购、物流及销售等各个职能部门的领导，掌握了有关采购、生 产、订单和交货方面的最新数据。它们每周甚至每天碰头，以制定近期运营计划。 某个化学品公司就建立了这样一个团队，10周就削减了20%的库存，同时保持了较 高的客户服务水平。另外，通过加快决策，该公司提高了主要供应商下订单的频率， 而缩小了订单规模；通过各职能部门之间更密切的合作，该公司不仅发现了利用过 时规格材料的新机会（正好利用现有库存），还能针对何时何地对库存过剩产品进行 打折销售做出更明智的决策。 各个公司在重新思考规划方式时，还必须学会如何更快、更灵活地实施相应的 决策。例如，当原材料、运输成本和设备的使用发生巨大改变时，对于最小批量或 最佳流程产出等公认指标的权衡，公司应重新加以考虑。世事瞬息万变，某致力于 减少产品中原材料含量的塑料制品制造商对此颇有感触。该制造商的战略是接受稍 高的次品率，以图节约成本。但随着原材料价格暴跌，这一战略变得优势全无。 现在，各公司需要使生产流程更为灵活，以应对不断变化的环境，例如，在运 输成本变化后迅速改变生产地点。加工行业，如化学品或水泥行业，就是灵活性方 面很好的例子。这些行业长期以来一直在根据燃料价格的变化调整混合燃料（如煤、 燃油或生物质）比例。与不灵活的竞争对手相比，那些能快速调整流程产出以适应环 境变化的制造商会占据巨大优势。 与关键供应商建立更有效的协作也很重要。这一建议当然适用于整个业务周期， 当如今这种波动性会破坏企业生存环境之时，这一建议尤为重要。要改善协作关系， 不一定要依靠昂贵的IT集成系统；根据我们的经验，大型IT项目的结果多半会 令人失望。只要采取一些简单的措施，如建立规划人员相互之间的直接沟通、与关 键供应商共同进行预测，都能减少“信号”噪音，并提高服务水平。缩小订单规模、 提高订单频率，这也是一种减少需求波动和库存水平的简便方法。当然，如果能更 好地理解需求下降究竟是因为库存缩减造成，还是最终消费者的行为所致，就能更 好地实现上述目的。 制造商应该把今天的环境视为机会。它们可以进行变革，如重新谈合同、合并 生产和分销网络、推出更激进的提高生产效率的计划等等。这些变革以前可能无法 实施，而且很快就又可能变得难以推行。请记住，“长鞭”的寓意在于，即使需求 未恢复到衰退前的水平，未来需求的上扬也可能会来得迅速。对于很多组织来说， 虽然看似荒谬，但恢复增长可能就意味着失去了改善供应链的机会。

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推式供应链是以（）为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。

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位于匹兹堡的一家设备制造商需要从两个供应商A、B那里购买3000箱塑料配件，每箱配件的价格是100美元。目前，从两个供应商采购的数量是一样的。两个供应商都采用铁路运输，平均运送时间也相同。但如果其中一个供应商能将平均交付时间缩短，那么每缩短一天，制造商会将采购订单的5%（即150箱）转给这个供应商。如果不考虑运输成本，供应商每卖出一箱配件可以获得20%的利润。 各种运输方式下每箱配件的运输费率和平均运送时间如表所示。 供应商A仅根据可能得到的潜在利润选择运输方式。请问供应商A是否应考虑是否将铁路运输方式改为航空或公路运输以获得更多的收益？

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拉动式供应链的运营一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点，通过尽可能提高运营效率，来降低单件产品成本而获得利润。（）

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