案例分析题： 地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。2002年公司完成改制，2006年底上市成功。 2006年底，A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨，已成为省内最大的尿素生产企业，在全国具有一定的规模优势。目前公司的生产线均在X市。 由于A公司改制比较彻底，历史遗留问题得到了一次性妥善处理，企业包袱很轻。企业改制后，不断加强成本控制，无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系。目前，A公司的成本控制水平在省内排名第一、在全行业排名第5。 A公司产品深入人心，具有一定的品牌影响力。尽管其销售价格比同类产品略高，但消费者比较认可，产品始终供不应求。公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系。由于销售行规是先付款后提货，因此企业基本不存在应收账款。 尿素是最主要的氮肥之一，专家预测未来30年内没有替代品。2001年起尿素价格持续上涨，全国尿素产能急剧扩大。2000年全国产能3600万吨，2006年达到4900万吨，2007年约为5400万吨，而2007年的需求约4600万吨，国内氮肥市场已经供大于求。尽管近几年国内氮肥需求量增加较快，但从长期趋势来看，国内氮肥需求的长期增长率仅有l.5%～2%，需求增长缓慢，同时，国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。 为加大支农力度，国家出台了许多扶持化肥行业的政策，如电力价格优 惠0.2元/度，铁路运输价格较低，无增值税等。 从市场来看，山东、河南、河北、安徽、江苏、湖北6省尿素使用量占全国5成以上，东北市场的需求量也很大。由于尿素单价不高而无法承受长距离运输的成本，因此，一个尿素生产厂不可能覆盖太大的市场区域。 国内尿素生产企业大约五六百家，绝大多数是中小型企业，不具有竞争力，其中至少30%处于亏损状态。目前国际化肥巨头已开始在中国进行产业 布局，国内部分企业也开始参与化肥企业的产业整合。 A公司经过对企业内外部环境的分析，董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素的产能，以获得企业持续发展的能力。 问题： 1.结合材料，利用SWOT工具分析A公司的优势、劣势、机会和威胁。 2.分析A公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大产能的原因。 3.企业总体战略一般包括哪4类?A公司现有的总体战略属于哪一类?
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第一家纯粹的战略咨询公司是（）。
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第一家现代意义上的管理咨询公司是（）。
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地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。2002年公司完成改制，2006年底上市成功。2006年底，A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨，已成为省内最大的尿素生产企业，在全国具有一定的规模优势。目前公司的生产线均在X市。 由于A公司改制比较彻底，历史遗留问题得到了一次性妥善处理，企业包袱很轻。企业改制后，不断加强成本控制，无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系。目前，A公司的成本控制水平在省内排名第一、在全行业排名第5。A公司产品深入人心，具有一定的品牌影响力。尽管其销售价格比同类产品略高，但消费者比较认可，产品始终供不应求。公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系。由于销售行规是先付款后提货，因此企业基本不存在应收账款。尿素是最主要的氮肥之一，专家预测未来30年内没有替代品。 2001年起尿素价格持续上涨，全国尿素产能急剧扩大。2000年全国产能3600万吨，2006年达到4900万吨，2007年约为5400万吨，而2007年的需求约4600万吨，国内氮肥市场已经供大于求。尽管近几年国内氮肥需求量增加较快，但从长期趋势来看，国内氮肥需求的长期增长率仅有l.5%～2%，需求增长缓慢，同时，国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。为加大支农力度，国家出台了许多扶持化肥行业的政策，如电力价格优惠0.2元/度，铁路运输价格较低，无增值税等。从市场来看，山东、河南、河北、安徽、江苏、湖北6省尿素使用量占全国5成以上，东北市场的需求量也很大。 由于尿素单价不高而无法承受长距离运输的成本，因此，一个尿素生产厂不可能覆盖太大的市场区域。国内尿素生产企业大约五六百家，绝大多数是中小型企业，不具有竞争力，其中至少30%处于亏损状态。目前国际化肥巨头已开始在中国进行产业布局，国内部分企业也开始参与化肥企业的产业整合。A公司经过对企业内外部环境的分析，董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素的产能，以获得企业持续发展的能力。问题：1.结合材料，利用SWOT工具分析A公司的优势、劣势、机会和威胁。 2.分析A公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素产能的原因。3.企业总体战略一般包括哪4类?A公司现有的总体战略属于哪一类?
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地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。2002年公司完成改制，2006年底上市成功。 2006年底，A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨，已成为省内最大的尿素生产企业，在全国具有一定的规模优势。目前公司的生产线均在X市。 由于A公司改制比较彻底，历史遗留问题得到了一次性妥善处理，企业包袱很轻。企业改制后，不断加强成本控制，无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系。目前，A公司的成本控制水平在省内排名第一、在全行业排名第5。 A公司产品深入人心，具有一定的品牌影响力。尽管其销售价格比同类产品略高，但消费者比较认可，产品始终供不应求。公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系。由于销售行规是先付款后提货，因此企业基本不存在应收账款。 尿素是最主要的氮肥之一，专家预测未来30年内没有替代品。2001年起尿素价格持续上涨，全国尿素产能急剧扩大。2000年全国产能3600万吨，2006年达到4900万吨，2007年约为5400万吨，而2007年的需求约4600万吨，国内氮肥市场已经供大于求。尽管近几年国内氮肥需求量增加较快，但从长期趋势来看，国内氮肥需求的长期增长率仅有l.5%～2%，需求增长缓慢，同时，国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。 为加大支农力度，国家出台了许多扶持化肥行业的政策，如电力价格优 惠0.2元/度，铁路运输价格较低，无增值税等。 从市场来看，山东、河南、河北、安徽、江苏、湖北6省尿素使用量占全国5成以上，东北市场的需求量也很大。由于尿素单价不高而无法承受长距离运输的成本，因此，一个尿素生产厂不可能覆盖太大的市场区域。 国内尿素生产企业大约五六百家，绝大多数是中小型企业，不具有竞争力，其中至少30%处于亏损状态。目前国际化肥巨头已开始在中国进行产业 布局，国内部分企业也开始参与化肥企业的产业整合。 A公司经过对企业内外部环境的分析，董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素的产能，以获得企业持续发展的能力。 问题： 1.结合材料，利用SWOT工具分析A公司的优势、劣势、机会和威胁。 2.分析A公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大产能的原因。 3.企业总体战略一般包括哪4类?A公司现有的总体战略属于哪一类?
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甲公司是一家拥有50余人的管理咨询公司，经常有数个咨询项目同时运作。最适合该公司的组织形式是（ ）。
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A公司1995年成立，是一家专业生产油漆涂料的股份制企业。经过十多年的发展，A公司已经建立了较完善的产品研发和市场营销体系。目前产品有六大系列，共400多个品种，主要用于建筑物内外墙、木器家具、金属等表面涂饰，包括底漆、面漆、罩光漆等。产品的主要原料是成膜聚合物、溶剂、助剂和颜色填料等。不同颜色、不同用途品种的产品由不同种类的原料、按不同的比例和一定的配方构成。每一种原料又分为不同的子系列原料，公司生产用的全部原材料总计有近1000种。 2007年6月某一天，高总经理针对今年上半年不能按时交货，引起很多客户的抱怨，甚至取消订货合同，如不及时解决，将严重影响今年销售目标的完成的问题，组织销售部、生产部、供应部、财务部、技术部、质量部、企划部等部门的经理紧急召开生产经营分析会议。 会上，高总经理说：据销售部反映，由于我们未能及时交货，一家重要客户取消了订单，这种事情在最近3个月已经发生了多次，问题很严重，已影响到公司的信誉。今天的会议，希望各部门系统地查找问题，认真分析原因，针对性地提出解决方案。 销售部经理说：取消订单的重要客户是一家大型的建材装饰公司，每年订货总需求量约为2500吨。去年年初开始与他们联系，自今年3月份，该客户分4次、少量地从A公司订货，考察A公司的产品质量、交货周期和售后服务情况。经过我们的努力，3周前该客户终于与A公司签订了l5个品种、共300吨的大订单，意味着与A公司开始深层次的合作。因为不能按时交货，该客户已从我们的竞争对手处订货了。 生产部经理说：3周前销售部就将该合同转到我们部门，我们及时安排了生产计划。因缺少的两种主要原料迟迟不能到货，而无法进行生产。这种问题的原因，一是原料库存品种不全、存货数量不足、进货不及时，使排定的生产计划不能生产，打乱了整个生产计划;二是市场预测不准确，紧急订货品种多、数量大，经常使我们无法正常安排生产计划，经常加班加点，生产秩序常常被打乱。 销售部经理说：我们可以通过提高生产批量、增加产品库存来解决这一问题。提高生产批量，一方面可以减少更换产品的时间，提高产量;另一方面如果库存充足，销售部门还可以“以产促销”，多卖15%产品。 财务部经理说：这种方法绝对不可以!目前公司的原料、半成品和成品库存已经很大了，占用了大量的资金，公司现金流量已经非常紧张。 技术部经理：如果采用提高生产批量、增加库存的方法，必须注意产品的有效期问题。因为我们的产品和有些原料的有效期一般是两年，有些是一年，最短的6个月，如果加大库存，需要防止出现过期产品和原料的报废。 生产部经理说：我们的产品品种有400多种，一方面产品的订货周期短，产品的有效存储期短;另一方面公司的现金流量又比较紧张，综合考虑只能采取现在的少批量、高频率的生产方式。做到这一点，希望各个部门积极配合。 供应部经理说：我们的工作也很被动，技术部根据产品要求我们紧急提供某些原料，生产部没有考虑采购周期的问题，有时紧急供应是不可能的。加上公司资金紧张，不付款，某些原料的供应商不供货。相反，有些原料订货后，又很长时间用不完，积压在仓库中。 销售部经理说：现在客户要求越来越苛刻，订货周期越来越短，交货数量和交货期要求越来越严，对产品质量要求越来越高，而且对售后服务越来越重视，这些给营销工作带来巨大的挑战。会议参加者纷纷反映情况、发表意见，讨论非常热烈……最后，高总经理说：会议开得很好，大家反映了很多的问题，有些问题已经到了不尽快解决会严重制约A公司持续发展的地步。会后，企划部针对各部门反映的情况，进行系统地分析，并拟定出解决方案，下周一召开专题会议进行讨论。 问题： 1.根据上述提供的资料和信息，分析和判断A公司经营生产系统存在的主要问题? 2.销售部经理提出的提高生产批量和增加库存的方法是否可行?为什么? 3.针对A公司存在的主要问题，提出改善建议?
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A公司是一家2002年成立的民营企业。该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材，并与出版社合作发行。截至2006年底，公司员工从初期的15人发展到210人，出版教育类图书700余种，建立全国销售代理网点800余家，年发行图书销售收入近3亿元人民币。 公司在4年多的创业发展历程中，始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流，为全方位提高图书的品味与品质，公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。 在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销(教育局系统)、代销(新华书店系统)、包销(其他出版社)、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式，促进了公司的快速发展。 公司积极探索和创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”，缩短了编审的工作流程，大大提高了图书出版的质量。 公司刘董事长今年50岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。经过多年在市场上的摸爬滚打，刘董事长积累了较丰富的市场经验，建立了广泛的社会关系，公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。 公司实行“超扁平”的组织管理模式。为了全面掌握销售渠道和客户关系，把握有价值的信息，及时做出决策，刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话。至今他仍坚持战斗在市场的最前沿，他大部分时间出差在外，往返于不同地区、不同客户之间，员工称他为公司最忙的业务员。 公司设有董事会，董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成，其弟弟担任监事，刘董事长兼任公司总经理。刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。在决策前，刘董事长有时也听一听相关员工的意见，一般不进行正式讨论，不同意见常常听不进去，决策经常是“朝令夕改”，随意性很大。 公司办公室仅有1人，由总经理助理兼任;该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检查等职能，所有证照印章均由财务部管理;总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作。公司共有4名司机，l人归前台调配，他3人与库房人员共同办公，出车任务由司机之间相互协调。 公司设有语文、数学、英语、物理、政治等5个编辑室和1个美编室，共有编辑人员ll0名。整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责，即便如此，还是有许多事情管不过来。各编辑室工作忙闲不均，有的编辑室加班加点工作，有的编辑室常常无事可做，因没有建立一套有效的考评制度，难以准确评价编辑部门和编辑人员的工作业绩，在一定程度上抑制了编辑人员的积极性。由于美编室未设主管负责人，图书封面设计、美工设计、编录等工作均由各编辑室直接安排。 公司众多事情均由刘董事长一人包办，员工之间的问题、部门之间的协调均需要刘董事长出面。如果刘董事长需要开会，临时通知有关部门;如果刘董事长看到员工工作不够努力，便直接过问;如果需要制订管理制度，便亲自起草，打印后张贴在墙上。刘董事长一旦出差，整个公司几乎处于“无政府状态”。 公司没有专门的人力资源管理部门，新员工无人培训和指导，员工流动率很高。刘董事长的用人原则是“忠诚第一、能力第二”，公司保留下来的老员工事事都请示刘董事长，完全根据刘董事长的指令行事，一旦遇到新问题或突发事件，往往手足无措。近70%的员工反映：公司的事业前景非常好，具有很强的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛围不留人”。 公司每年盈利多少、亏损多少，哪个项目盈利、哪个项目亏损，新项目的投资成本和收益预测等问题都没有准确数字或报表。 刘董事长逐步认识到，公司规模越来越大，事情越来越多，很多事情和问题的处理已力不从心，如得不到及时解决会严重制约公司进一步的发展，于是请来了咨询公司。 问题： 1.分析A公司创业期快速发展的主要原因。 2.A公司的组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。 3.分析A公司目前存在的主要问题。
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A公司是一家2002年成立的民营企业。该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材，并与出版社合作发行。截至2006年底，公司员工从初期的15人发展到210人，出版教育类图书700余种，建立全国销售代理网点800余家，年发行图书销售收入近3亿元人民币。 公司在4年多的创业发展历程中，始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流，为全方位提高图书的品味与品质，公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。 在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销(教育局系统)、代销(新华书店系统)、包销(其他出版社)、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式，促进了公司的快速发展。 公司积极探索和创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”，缩短了编审的工作流程，大大提高了图书出版的质量。 公司刘董事长今年50岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。经过多年在市场上的摸爬滚打，刘董事长积累了较丰富的市场经验，建立了广泛的社会关系，公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。 公司实行“超扁平”的组织管理模式。为了全面掌握销售渠道和客户关系，把握有价值的信息，及时做出决策，刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话。至今他仍坚持战斗在市场的最前沿，他大部分时间出差在外，往返于不同地区、不同客户之间，员工称他为公司最忙的业务员。 公司设有董事会，董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成，其弟弟担任监事，刘董事长兼任公司总经理。刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。在决策前，刘董事长有时也听一听相关员工的意见，一般不进行正式讨论，不同意见常常听不进去，决策经常是“朝令夕改”，随意性很大。 公司办公室仅有1人，由总经理助理兼任;该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检查等职能，所有证照印章均由财务部管理;总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作。公司共有4名司机，l人归前台调配，他3人与库房人员共同办公，出车任务由司机之间相互协调。 公司设有语文、数学、英语、物理、政治等5个编辑室和1个美编室，共有编辑人员ll0名。整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责，即便如此，还是有许多事情管不过来。各编辑室工作忙闲不均，有的编辑室加班加点工作，有的编辑室常常无事可做，因没有建立一套有效的考评制度，难以准确评价编辑部门和编辑人员的工作业绩，在一定程度上抑制了编辑人员的积极性。由于美编室未设主管负责人，图书封面设计、美工设计、编录等工作均由各编辑室直接安排。 公司众多事情均由刘董事长一人包办，员工之间的问题、部门之间的协调均需要刘董事长出面。如果刘董事长需要开会，临时通知有关部门;如果刘董事长看到员工工作不够努力，便直接过问;如果需要制订管理制度，便亲自起草，打印后张贴在墙上。刘董事长一旦出差，整个公司几乎处于“无政府状态”。 公司没有专门的人力资源管理部门，新员工无人培训和指导，员工流动率很高。刘董事长的用人原则是“忠诚第一、能力第二”，公司保留下来的老员工事事都请示刘董事长，完全根据刘董事长的指令行事，一旦遇到新问题或突发事件，往往手足无措。近70%的员工反映：公司的事业前景非常好，具有很强的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛围不留人”。 公司每年盈利多少、亏损多少，哪个项目盈利、哪个项目亏损，新项目的投资成本和收益预测等问题都没有准确数字或报表。 刘董事长逐步认识到，公司规模越来越大，事情越来越多，很多事情和问题的处理已力不从心，如得不到及时解决会严重制约公司进一步的发展，于是请来了咨询公司。 问题： 1.分析A公司创业期快速发展的主要原因。 2.A公司的组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。 3.分析A公司目前存在的主要问题。
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