对员工表现进行评估的工作也需要委派给下属。

委派任务给下属时，授权大小评估的主要标准是（）.

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委派任务给下属时，授权大小评估的主要标准是（）。

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要求考评者对下属员工的工作行为进行必要的观察，然后做出判断评估和打分的是（）。

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即使明显由自己完成的任务，也可以委派给下属去做。

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在委派任务后，还需要对员工的完成情况进行（）

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小赵在利用SWOT分析法进行自我评估时，发现自己的部门主管常常将重要工作委派给他，这属于他的（）。

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易先生是一家软件公司业务员，由于工作认真负责，业绩突出，被提拔为区域经理，但未经培训就上任了。上任后就着手组建一支高效的团队，但他没什么经验，不久就与团队格格不入，员工反馈显示，大小事都由本人负责监督管理，下属工作热情低下，也找不到成就感，导致新来的2名业务人员辞职。每次开会时都会喋喋不休，同样的问题重复多次，对下属没做好的工作，除了批评就是抱怨，很少表扬下属的优点与成绩，在工作之余也从来不会主动与下属进行沟通交流。易先生本人也感觉工作非常疲惫，找不到做一个团队领导的乐趣失去了过去作为一个业务员的单纯与快乐，为此他感到非常痛苦。 根据案例提供的信息，易先生要想取得员工的信任，他需要（）。

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（）是通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明其行为的正确与否，根据工作说明书来说服下属，使其提升绩效水平。

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2009年10月，钱玲因业绩突出被任命为其所在集团一分公司的区域经理兼电脑培训学校校长，负责管理5名老师、8名业务员。当时情况较为紧急，钱玲未经过任何培训就走马上任了。上任后，钱玲立即着手打造一支高效的团队。但是24岁的他并没有管理经验，成为经理不到三个月就表现得与团队格格不入。员工的反馈显示，钱玲试图掌控每个人的销售情况及学校管理的每一个环节，甚至于学校后勤的柴米油盐、卫生打扫等小事都由其本人负责监督管理，这使得他所领导的老师及业务人员极为清闲，工作缺乏热情，成员士气十分低落。钱玲的下属抱怨说，他每次开会都像个长舌妇一样对大家喋喋不休，同样的问题重复多次，对下属未做好的工作，总是批评抱怨，从来不会表扬下属的优点、成绩与进步，在工作之余也从来不主动与下属进行沟通交流。钱玲本人也感觉在分公司工作非常疲惫，找不到做团队主管的乐趣，为此他感到非常痛苦。钱玲的团队目前所处的发展阶段，较高水平的需要是什么需要。

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