录像带的渠道革新
1992年美国圣诞节市场爆出一个大冷门：迪斯尼公司发行的卡通录像带《美女与野兽》成了最畅销和最赚钱的商品，开卖只两个多月时间，卖出了2000万盘，盈利2亿美元。
秘诀何在？原来，迪斯尼公司的成功之道在于率先推出了“行销通路革新”。就习惯而言，录像带应出现在文化商店和电器商店之中，这是人们通常想到也是通常使用的销售渠道。然而，文化市场总是受流行风左右，今天还十分红火的东西，明天说不定就会遭受冷落。更重要的是，由于现代人的生活高度紧张，有兴趣也有时间专门逛录像带市场的人毕竟有限。问题的症结找出来了：录像带的滞销在于销售渠道不畅。
为此，迪斯尼公司大胆选择在超级市场和儿童玩具店出售录像带，把录像带与色拉油、蔬菜、瓜果及游戏机、洋娃娃放在一起。果然，那里川流不息的人潮给迪斯尼公司带来滚滚财源。
录像带的渠道革新 1992年美国圣诞节市场爆出一个大冷门：迪斯尼公司发行的卡通录像带《美女与野兽》成了最畅销和最赚钱的商品，开卖只两个多月时间，卖出了2000万盘，盈利2亿美元。 秘诀何在？原来，迪斯尼公司的成功之道在于率先推出了“行销通路革新”。就习惯而言，录像带应出现在文化商店和电器商店之中，这是人们通常想到也是通常使用的销售渠道。然而，文化市场总是受流行风左右，今天还十分红火的东西，明天说不定就会遭受冷落。更重要的是，由于现代人的生活高度紧张，有兴趣也有时间专门逛录像带市场的人毕竟有限。问题的症结找出来了：录像带的滞销在于销售渠道不畅。 为此，迪斯尼公司大胆选择在超级市场和儿童玩具店出售录像带，把录像带与色拉油、蔬菜、瓜果及游戏机、洋娃娃放在一起。果然，那里川流不息的人潮给迪斯尼公司带来滚滚财源。 该公司录像带的渠道创新在何处？
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尽管迈克·戴尔被誉为华尔街的赚钱机器，但他从来不被认为是一名技术先锋，其成功大半归结为给计算机业带来翻天覆地变化的销售方式：越过零售商，将产品直接销售给终端用户。 正如戴尔所言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！” 戴尔最爱说的一句话就是：“两点之间，直线最短。”戴尔公司为何能独领风骚？其经验可归纳为五点： （1）为客户提供“量体裁衣”式服务； （2）采用零库存运行模式； （3）速度最快，应用最新的零件技术，快速组装； （4）销售渠道最短，消费者通过免费直拨电话定制； （5）网络销售，80%的新客户都通过这一渠道。
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尽管迈克·戴尔被誉为华尔街的赚钱机器，但他从来不被认为是一名技术先锋，其成功大半归结为给计算机业带来翻天覆地变化的销售方式：越过零售商，将产品直接销售给终端用户。 正如戴尔所言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！” 戴尔最爱说的一句话就是：“两点之间，直线最短。”戴尔公司为何能独领风骚？其经验可归纳为五点： （1）为客户提供“量体裁衣”式服务； （2）采用零库存运行模式； （3）速度最快，应用最新的零件技术，快速组装； （4）销售渠道最短，消费者通过免费直拨电话定制； （5）网络销售，80%的新客户都通过这一渠道。
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1996年以来，国际著名感光材料跨国公司大举挺进中国，他们依靠雄厚的实力，在中国一方面加大营销投入，大建专卖店、连锁店，一方面投入巨资合资组建新的生产线，这给乐凯带来了严峻的挑战。乐凯以市场为导向，系统谋划，根据产品特点和市场需求，制定了自己的渠道策略，取得了较好的效果。 胶卷的销售同其他产品相比有自己的特殊性，它更需要专业的营销网络进行分销和从事售后服务，因而控制营销网络和销售渠道往往是国外公司进行竞争的杀手锏。几大感光材料公司在中国市场上的竞争近年来也多着眼于此。 乐凯公司采取了建立自己的渠道网络和利用代理商分销相结合的渠道策略。一方面，乐 凯公司长期以来一直在构筑自己的分销网络，早在20世纪80年代就在全国大中城市设立了 32个乐凯彩扩服务部，以此为基础，目前它在全国已拥有近千家专卖店和1400家特约彩扩店。现在，乐凯专卖店的建设以每天一家的速度增加。另一方面，乐凯充分利用社会力量扩展营销网络。全国乐凯部重点加强了基础设施建设，逐步向区域营销中心过渡。以乐凯部为基点，在各地选择了一批信誉好、市场辐射能力强的商家作为乐凯的地区代理，建立起一个乐凯代理分销体系，借助社会力量营造市场、拓展市场。 对销售网点的建设，乐凯公司注重从数量型扩张向质量效益型扩展，坚持“建一个成一个”。全国乐凯部、乐凯专卖店进行了整合，并大力推行规范化、标准化的管理与服务模式，重点提高各个网点的服务品质，树立品牌形象。 当前乐凯已在国内建立了以三十多个乐凯部为中心，近千家乐凯专卖店千余家特约冲扩店，联结数百个分销代理商，辐射数万零售冲扩点的分销网络。优良的质量，得力的分销网络，加上各种适应市场需求的营销策略，大大带动了产品销售与市场拓展。1999年1～10 月，彩色胶卷、彩色相纸、PS版的国内市场销量分别较上年同期增长了25％、127.3％、 19．7％， 出口量分别增长了36．5％、36．7％、83．3％。
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1996年以来，国际著名感光材料跨国公司大举挺进中国，他们依靠雄厚的实力，在中国一方面加大营销投入，大建专卖店、连锁店，一方面投入巨资合资组建新的生产线，这给乐凯带来了严峻的挑战。乐凯以市场为导向，系统谋划，根据产品特点和市场需求，制定了自己的渠道策略，取得了较好的效果。 胶卷的销售同其他产品相比有自己的特殊性，它更需要专业的营销网络进行分销和从事售后服务，因而控制营销网络和销售渠道往往是国外公司进行竞争的杀手锏。几大感光材料公司在中国市场上的竞争近年来也多着眼于此。 乐凯公司采取了建立自己的渠道网络和利用代理商分销相结合的渠道策略。一方面，乐 凯公司长期以来一直在构筑自己的分销网络，早在20世纪80年代就在全国大中城市设立了 32个乐凯彩扩服务部，以此为基础，目前它在全国已拥有近千家专卖店和1400家特约彩扩店。现在，乐凯专卖店的建设以每天一家的速度增加。另一方面，乐凯充分利用社会力量扩展营销网络。全国乐凯部重点加强了基础设施建设，逐步向区域营销中心过渡。以乐凯部为基点，在各地选择了一批信誉好、市场辐射能力强的商家作为乐凯的地区代理，建立起一个乐凯代理分销体系，借助社会力量营造市场、拓展市场。 对销售网点的建设，乐凯公司注重从数量型扩张向质量效益型扩展，坚持“建一个成一个”。全国乐凯部、乐凯专卖店进行了整合，并大力推行规范化、标准化的管理与服务模式，重点提高各个网点的服务品质，树立品牌形象。 当前乐凯已在国内建立了以三十多个乐凯部为中心，近千家乐凯专卖店千余家特约冲扩店，联结数百个分销代理商，辐射数万零售冲扩点的分销网络。优良的质量，得力的分销网络，加上各种适应市场需求的营销策略，大大带动了产品销售与市场拓展。1999年1～10 月，彩色胶卷、彩色相纸、PS版的国内市场销量分别较上年同期增长了25％、127.3％、 19．7％， 出口量分别增长了36．5％、36．7％、83．3％。
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1996年以来，国际著名感光材料跨国公司大举挺进中国，他们依靠雄厚的实力，在中国一方面加大营销投入，大建专卖店、连锁店，一方面投入巨资合资组建新的生产线，这给乐凯带来了严峻的挑战。乐凯以市场为导向，系统谋划，根据产品特点和市场需求，制定了自己的渠道策略，取得了较好的效果。 胶卷的销售同其他产品相比有自己的特殊性，它更需要专业的营销网络进行分销和从事售后服务，因而控制营销网络和销售渠道往往是国外公司进行竞争的杀手锏。几大感光材料公司在中国市场上的竞争近年来也多着眼于此。 乐凯公司采取了建立自己的渠道网络和利用代理商分销相结合的渠道策略。一方面，乐 凯公司长期以来一直在构筑自己的分销网络，早在20世纪80年代就在全国大中城市设立了 32个乐凯彩扩服务部，以此为基础，目前它在全国已拥有近千家专卖店和1400家特约彩扩店。现在，乐凯专卖店的建设以每天一家的速度增加。另一方面，乐凯充分利用社会力量扩展营销网络。全国乐凯部重点加强了基础设施建设，逐步向区域营销中心过渡。以乐凯部为基点，在各地选择了一批信誉好、市场辐射能力强的商家作为乐凯的地区代理，建立起一个乐凯代理分销体系，借助社会力量营造市场、拓展市场。 对销售网点的建设，乐凯公司注重从数量型扩张向质量效益型扩展，坚持“建一个成一个”。全国乐凯部、乐凯专卖店进行了整合，并大力推行规范化、标准化的管理与服务模式，重点提高各个网点的服务品质，树立品牌形象。 当前乐凯已在国内建立了以三十多个乐凯部为中心，近千家乐凯专卖店千余家特约冲扩店，联结数百个分销代理商，辐射数万零售冲扩点的分销网络。优良的质量，得力的分销网络，加上各种适应市场需求的营销策略，大大带动了产品销售与市场拓展。1999年1～10 月，彩色胶卷、彩色相纸、PS版的国内市场销量分别较上年同期增长了25％、127.3％、 19．7％， 出口量分别增长了36．5％、36．7％、83．3％。
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尽管迈克·戴尔被誉为华尔街的赚钱机器，但他从来不被认为是一名技术先锋，其成功大半归结为给计算机业带来翻天覆地变化的销售方式：越过零售商，将产品直接销售给终端用户。 正如戴尔所言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！” 戴尔最爱说的一句话就是：“两点之间，直线最短。”戴尔公司为何能独领风骚？其经验可归纳为五点： （1）为客户提供“量体裁衣”式服务； （2）采用零库存运行模式； （3）速度最快，应用最新的零件技术，快速组装； （4）销售渠道最短，消费者通过免费直拨电话定制； （5）网络销售，80%的新客户都通过这一渠道。
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