张经理为了激励下属，承诺本月个人绩效如果能够增长3倍，就有可能得到去总部培训的机会。小陈很渴望得到培训机会，可是绩效增长3倍的目标基本上不能实现，因此承诺对他没有起到激励作用，（）理论可以合理地解释这个现象。

为了达到和现实绩效管理的基本目标，各级主管在组织绩效管理的活动中，采用科学的方法从不同的需求出发，激励下属向着共同的目标努力学习，积极工作，这体现了绩效管理对企业的（）。

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某企业经理为了激发下属员工的积极性，采用了以下措施：他赋予工人更多的工作和责任，并且用表扬和表示赏识来激励下属。但是不幸的是，他的这些方法并没有取得预期的效果。你认为原因是什么（）。

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用惩罚进行管理 查尔斯·派克是美国新泽西州一家汽车代理公司的销售经理。为了改善员工绩效，他偶尔会采用惩罚措施。有一次，因为有一名销售员的月销售额很差，他便把他找来讨论这个问题。他们谈到为了卖掉更多的汽车，派克能为他提供哪些帮助。但一周之后，还是一辆车也没卖出去，并且当派克见他的时候，这个销售员也没有丝毫的愧疚。于是他便怒斥这名销售员，告诉他，他的成绩让人无法接受，接着就把一本活页记事本朝他扔过去。派克说："之前我就找他谈过话，说我会帮他解决问题，但我必须切实地做点事情。我朝他扔记事本的当天，他就卖出了两辆汽车。"派克不会为自己的这种行为道歉。他说："我对我的下属总是很严格，但他们都知道我是想让他们做得更好。但惩罚总是有效的吗？不。如果偶尔为之就真的奏效。" 很明显，查尔斯·派克并不是唯一有这种想法的人。当在规定时间内实现预定销售额的压力很大时，一些管理人员就会通过惩罚措施激励员工。奥布里·丹尼尔斯时一名激励顾问。他说，如果管理人员不向他的下属说明绩效差的不良后果，就可能引火上身。"员工应该’赚得’积极强化。"丹尼尔斯说。他还举了一个这样的例子。一位高绩效的销售人员拒绝做文书部分的工作，但他仍然会因为高绩效而获得老板的称赞。 很多管理人员仍然依靠威胁来激励员工。"按照要求去做，否则你就会被开除！"而对某些员工来说，这种方法确实管用。里克是美国宾西法尼亚州TuWayWireless公司的一名销售经理。他认为惩罚有时候能够及时点拨一下那些工作懈怠或者没有意识到自己绩效很低的人。例如，即使他知道在销售会议上宣布个人业绩会让那些低绩效的员工感到窘迫，他还是会这样做。这一做法对某些人确实能产生影响。他的一位销售代表就来到他面前并对他说；"参加会议让我窘迫，因为我的业绩排名总是靠后。"这名员工主动说他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。

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用惩罚进行管理 查尔斯·派克是美国新泽西州一家汽车代理公司的销售经理。为了改善员工绩效，他偶尔会采用惩罚措施。有一次，因为有一名销售员的月销售额很差，他便把他找来讨论这个问题。他们谈到为了卖掉更多的汽车，派克能为他提供哪些帮助。但一周之后，还是一辆车也没卖出去，并且当派克见他的时候，这个销售员也没有丝毫的愧疚。于是他便怒斥这名销售员，告诉他，他的成绩让人无法接受，接着就把一本活页记事本朝他扔过去。派克说："之前我就找他谈过话，说我会帮他解决问题，但我必须切实地做点事情。我朝他扔记事本的当天，他就卖出了两辆汽车。"派克不会为自己的这种行为道歉。他说："我对我的下属总是很严格，但他们都知道我是想让他们做得更好。但惩罚总是有效的吗？不。如果偶尔为之就真的奏效。" 很明显，查尔斯·派克并不是唯一有这种想法的人。当在规定时间内实现预定销售额的压力很大时，一些管理人员就会通过惩罚措施激励员工。奥布里·丹尼尔斯时一名激励顾问。他说，如果管理人员不向他的下属说明绩效差的不良后果，就可能引火上身。"员工应该’赚得’积极强化。"丹尼尔斯说。他还举了一个这样的例子。一位高绩效的销售人员拒绝做文书部分的工作，但他仍然会因为高绩效而获得老板的称赞。 很多管理人员仍然依靠威胁来激励员工。"按照要求去做，否则你就会被开除！"而对某些员工来说，这种方法确实管用。里克是美国宾西法尼亚州TuWayWireless公司的一名销售经理。他认为惩罚有时候能够及时点拨一下那些工作懈怠或者没有意识到自己绩效很低的人。例如，即使他知道在销售会议上宣布个人业绩会让那些低绩效的员工感到窘迫，他还是会这样做。这一做法对某些人确实能产生影响。他的一位销售代表就来到他面前并对他说；"参加会议让我窘迫，因为我的业绩排名总是靠后。"这名员工主动说他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。

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用惩罚进行管理 查尔斯·派克是美国新泽西州一家汽车代理公司的销售经理。为了改善员工绩效，他偶尔会采用惩罚措施。有一次，因为有一名销售员的月销售额很差，他便把他找来讨论这个问题。他们谈到为了卖掉更多的汽车，派克能为他提供哪些帮助。但一周之后，还是一辆车也没卖出去，并且当派克见他的时候，这个销售员也没有丝毫的愧疚。于是他便怒斥这名销售员，告诉他，他的成绩让人无法接受，接着就把一本活页记事本朝他扔过去。派克说："之前我就找他谈过话，说我会帮他解决问题，但我必须切实地做点事情。我朝他扔记事本的当天，他就卖出了两辆汽车。"派克不会为自己的这种行为道歉。他说："我对我的下属总是很严格，但他们都知道我是想让他们做得更好。但惩罚总是有效的吗？不。如果偶尔为之就真的奏效。" 很明显，查尔斯·派克并不是唯一有这种想法的人。当在规定时间内实现预定销售额的压力很大时，一些管理人员就会通过惩罚措施激励员工。奥布里·丹尼尔斯时一名激励顾问。他说，如果管理人员不向他的下属说明绩效差的不良后果，就可能引火上身。"员工应该’赚得’积极强化。"丹尼尔斯说。他还举了一个这样的例子。一位高绩效的销售人员拒绝做文书部分的工作，但他仍然会因为高绩效而获得老板的称赞。 很多管理人员仍然依靠威胁来激励员工。"按照要求去做，否则你就会被开除！"而对某些员工来说，这种方法确实管用。里克是美国宾西法尼亚州TuWayWireless公司的一名销售经理。他认为惩罚有时候能够及时点拨一下那些工作懈怠或者没有意识到自己绩效很低的人。例如，即使他知道在销售会议上宣布个人业绩会让那些低绩效的员工感到窘迫，他还是会这样做。这一做法对某些人确实能产生影响。他的一位销售代表就来到他面前并对他说；"参加会议让我窘迫，因为我的业绩排名总是靠后。"这名员工主动说他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。

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用惩罚进行管理 查尔斯·派克是美国新泽西州一家汽车代理公司的销售经理。为了改善员工绩效，他偶尔会采用惩罚措施。有一次，因为有一名销售员的月销售额很差，他便把他找来讨论这个问题。他们谈到为了卖掉更多的汽车，派克能为他提供哪些帮助。但一周之后，还是一辆车也没卖出去，并且当派克见他的时候，这个销售员也没有丝毫的愧疚。于是他便怒斥这名销售员，告诉他，他的成绩让人无法接受，接着就把一本活页记事本朝他扔过去。派克说："之前我就找他谈过话，说我会帮他解决问题，但我必须切实地做点事情。我朝他扔记事本的当天，他就卖出了两辆汽车。"派克不会为自己的这种行为道歉。他说："我对我的下属总是很严格，但他们都知道我是想让他们做得更好。但惩罚总是有效的吗？不。如果偶尔为之就真的奏效。" 很明显，查尔斯·派克并不是唯一有这种想法的人。当在规定时间内实现预定销售额的压力很大时，一些管理人员就会通过惩罚措施激励员工。奥布里·丹尼尔斯时一名激励顾问。他说，如果管理人员不向他的下属说明绩效差的不良后果，就可能引火上身。"员工应该’赚得’积极强化。"丹尼尔斯说。他还举了一个这样的例子。一位高绩效的销售人员拒绝做文书部分的工作，但他仍然会因为高绩效而获得老板的称赞。 很多管理人员仍然依靠威胁来激励员工。"按照要求去做，否则你就会被开除！"而对某些员工来说，这种方法确实管用。里克是美国宾西法尼亚州TuWayWireless公司的一名销售经理。他认为惩罚有时候能够及时点拨一下那些工作懈怠或者没有意识到自己绩效很低的人。例如，即使他知道在销售会议上宣布个人业绩会让那些低绩效的员工感到窘迫，他还是会这样做。这一做法对某些人确实能产生影响。他的一位销售代表就来到他面前并对他说；"参加会议让我窘迫，因为我的业绩排名总是靠后。"这名员工主动说他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。

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绩效反馈面谈的策略很多，对于（）下属，面谈的策略应是在了解公司激励政策的前提下予以奖励，并且提出更高的目标和要求。

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领导者的责任是激励下属去获得个人和组织目标，这是（）。

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以未来绩效为基础设计经理人员的激励机制的主要做法是实行年薪制。

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