新员工在工作一段时间以后的绩效考核结果能够用来衡量（）。

员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性影响，这叫（）。

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学的绩效考核是工作结果和工作过程的结合，通过对每个员工的（）等情况进行综合考评。

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绩效反馈环节，主要工作是奖金收入的落实，因此只需要告诉员工人事部门公布的考核结果就行了。

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效度分析有多种方法，其测量结果反映效度的不同方面，其中（）是指对个体现有工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性，是否能够预测员工工作的预期绩效。常用相关分析或差异显著性检验进行评价。

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（）是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。

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员工的绩效考核结果除运用在员工薪酬外，还可以运用到员工培训、晋升及其他人事决策。

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绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面的、系统的、科学的进行考察、分析、评估与反馈的过程，是考核组织成员对组织的贡献，对组织成员的价值进行评价，绩效考核是人员配备的一项重要活动，下列绩效考核的一般过程错误的是（）。 ①确定工作构成 ②确定绩效评价标准 ③评价实施 ④制定绩效改进计划 ⑤绩效改进指导 ⑥评价面谈

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关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的（）

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A公司是一家传统的制造性企业，在业内有一定的影响力和知名度。公司拟以推行绩效管理新机制为突破口，改善产品和服务质量，提高工作效率，提高市场占有率。  A公司在导入绩效管理初期，遇到了诸多抵触情绪和内部制约因素。如，员工心理恐惧、中层经理不能掌握实施绩效管理的技能等等。为此，A公司大规模地展开了一系列的宣讲和培训，投入了大量的时间和费用来转变员工绩效观念和管理工作习惯，提高中层经理实施绩效管理的技能等，为导入绩效管理进行了"热身"。  但A公司"热身"完成后，没有彻底让员工和经理掌握绩效管理的技能，也未消除各种质疑（绩效管理本身也有问题）。公司经理的决心也有些动摇，支持力减弱。为争取中层经理和员工的参与，公司便给中层经理和员工更多的理解和掌握绩效管理操作方法的时间，没有立即进入《绩效合同》的约合和签订阶段。时隔3个月以后，再来推行绩效管理难度已经相当大，悔之晚矣。 讲求沟通策略，成功导入绩效管理  B公司是一家IT制造企业。在公司领导的支持和倡导下，公司人力资源部拟制了一套绩效管理方案，经公司领导批准后发布实施。方案发布的同时，公司人力资源部立即选择了公司内具有典型意义的员工群体，分别听取了大家的反馈。经过调研，他们总结出中层经理和员工对绩效考核的担心和质疑主要有3方面：一是"为什么要实施绩效管理，以前我们没有绩效管理不也在工作吗"；二是"为什么要按月考核，我们没有时间做"；三是"绩效工资基数是原工资收入中的一部分，如果绩效不理想，收入会降低，我们不同意。"  针对这三个问题，B公司人力资源部首先作了精心准备，然后组织在全公司进行宣导、解释和培训，着重在转变观念，提高全员绩效意识，宣讲绩效管理制度方案，培训各级员工，让上至公司高层领导，下至基层员工，都能掌握绩效管理的操作技能和初步技巧，赢得了全员的认同和参与。  就这样，人力资源部门趁热打铁，一鼓作气，化解各种矛盾，利用一个月的时间就进入了《绩效合同》的约合、面谈和签订阶段，打赢了导入绩效管理的第一仗，并按方案规定的流程实施了绩效管理，为公司规范了管理变革奠定了良好的基础。

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